解析“华为之困”的人力资源策略

    人力资源的同质化倾向

　　人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。在任正非的军事作风影响下，华为努力培养一群“土狼”。狼最大的特性在于群体性。同时，任正非的独裁作风使员工成为聋哑人，缄默不语。此外，华为维护自身文化的重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为时，要过的第一关就是“文化洗脑”。对于外来人，对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以，他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度，实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事。

　　中国的文化一向强调人的同一性而忽视人的个性。这种现象至今都没有完全消失。生活中的官本位主义就是它的反映。我们必须学会正视人的异质性，因为，这是客观存在的。但同时，我们也必须保证企业的向心力和凝聚力。这时就需要一个共同的愿景，而不是对人进行同化。当然，还可以利用企业文化来保证企业的团结。这种企业文化应该是张扬个性的文化，而不应是泯灭人性的。因为，忽视个性，最终会导致企业的分裂。

　　激励制度的失效

　　人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤员工的积极性。同时，激励制度的设计，必须注意公平性和可行性。

　　华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于CEO.

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