解析“华为之困”的人力资源策略

　　按照《深圳市公司内部员工持股规定》：“持股满3年的员工脱离公司和持股不满3年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算。”然而，华为却根据1：1的比例来兑现职工的原始股。在很多人看来，这是不公平的。因为，公司资本的增值却没有带来股权的增值，公司的发展没有给员工带来应有的收益。同时，华为新的股权计划也因上市的前途不明而没有起到预计的效果。华为的全员持股计划对于留住公司的核心员工起着重要的作用，同时对新进的员工也是一种激励。但现在由于它的无法完全兑现而使很多老员工有了套现出去创业的念头。这对华为不能不说是一个打击。这种产权不明晰的状况造成的士气低落在我国国有企业也有表现。这是一个必须解决的问题，因为它涉及激励制度的可行性问题。

　　任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。因为，一个企业最终还是要靠企业文化和企业愿景来延续的。个人崇拜，在创业时期是有效的，但在守业时期却是一种对企业未来有害的精神激励。所以，我们必须学会在适当的时机转换精神激励方式，这还有赖于管理者的放权。

　　以上，我们通过分析了华为的人力资源策略的失误造就了“华为的冬天”。其实，这在很多民营企业中，或多或少地也存在着。

　　这些失误表现在：1、忽视以人为本的管理理念，虽然这已不是什么新概念，但很多人没有真正做到；2、忽视沟通，这是一种管理通病；3、忽视对未来接班人的培养，没有对未来进行管理；4、忽视员工个性和人力资源的个性化管理，管理者不知放权；5、忽视激励制度的公平性和可行性。

　　华为缺乏现代的人力资源管理理念，并很少运用科学的人力资源方法。虽然，他们人事部的牌子普遍换成了人力资源部，但仍然是“换汤不换药”。他们仍然停留在传统的人事管理上。人力资源，在这个知识经济的时代是一种最重要的资源，运用不好它不但不会增值，反而会贬值。

上一页  1 2 3 4