腾讯的业务半径

　　“我们现在的事业是什么？”，“我们的事业将是什么？”，“我们的事业应该是什么？”这是德鲁克提醒企业的领导人要问的三个事关企业生死成败的问题，同时也是常常被很多企业认为是无关痛痒的三个问题——前一个问题太简单，不值得问；第二个问题太虚幻了，不屑于问；第三个问题太难了，懒得去问。

　　对这三个问题没有感觉的企业最多的是两类：一类是新生的企业，一类是衰老的企业。前者因为太稚嫩，一切（包括企业的生死）都处于混沌之中，还顾不上问这样的问题。后者因为一切（包括生死）差不多已成定局，也许已经没有“未来”和“应该”。

　　当马化腾在互联网的严冬把开价100万元腾讯卖给张朝阳时，他显然想不到问这三个问题。幸亏张朝阳看走了眼，拒绝了马化腾。如今无论是腾讯市值、销售收入还是网站流量，都远非搜狐可比。最重要的是，腾讯以强劲的势头增长，而搜狐无可扼止地走低。马化腾到了不得不认真地问这三个问题的时候了，而张朝阳恐怕对这三个问题已经兴味阑珊了。

　　“原本是顺路打劫，谁曾想弄假成真？”朱元璋得天下后曾这样自嘲。当腾讯已步入中国门户网站前三甲时，想必马化腾也有类似的感叹。已经有很多人把腾讯称为企鹅帝国了。就其已有的实力和扩张的势头而言，腾讯的确比任何其他中国门户网站都有“帝国气象”。正好在一年以前，《21世纪商业评论》在“新门户网站：楔形竞争力”的封面专题中在谈及新浪和搜狐时这样说道：“尽管处在‘互联网的冬天’，这两家网站的好运气仍然多于坏运气。电信运营商餐桌上掉下了的面包屑让它们吃得饱饱的。手机短信服务这种‘飞来横福’，让它们在成功的路上更向前跨了一大步。它们已经被成功牢牢裹挟，没有时间和心情注意正在悄悄发生着的变化。他们不知道也不愿意知道，互联网正变得更具有互联网特性；信息巨增，关于信息的信息比信息本身更值钱。他们不知道也不愿知道，像QQ这样的社会软件正在兴起。像QQ这样的IM软件是典型的‘颠覆性创新’。据克里斯腾森的观察，它具有以下几个特点：1、它们是从微不足道的市场上浮现出来的；2、它们与既有产品的竞争是潜在的；3、很少有消费者一开始就认为他们需要这样的产品和服务。所以，身在主流并取得成功的公司对这种‘破坏性创新’往往不屑一顾。……新浪以不菲的代价收购了一个即时通讯软件，尽管花大力推广，但用户仍然寥寥。与此同时，新浪也在酝酿推出自己的搜索引擎。但时间已经太晚了。他们在成功的路上被成功扣留得太久了。‘从头再来’的时候，发现市场上已经熙熙攘攘，人声鼎沸。在新一轮的门户竞争中，留给它们的缝隙已经很小了。”

　　一年后的今天，新浪和搜狐在新一轮门户竞争中的颓势已经完全显露。新浪在业绩明显下滑中更换了CEO，一年前开始的业务扩张被迫终止，开始了“业务瘦身”。被寄予厚望的即时通讯（UC）和搜索（爱问）业务黯淡无光，以传统媒体的获取注意力的方式炒作的“名人博客”虽然“火爆”了一段时间，但终因缺乏web 2.0的基因而后劲乏力。如果让新浪现在的管理团队来回答德鲁克的三个问题，他们的答案也许是同一个：新浪现在的事业是什么？——“新闻”；新浪的事业将是什么——“新闻”；新浪的业务应该是什么？——“新闻”。而新浪这种网络版新闻文摘的未来是什么？新浪的管理团队也许仍然是“不知道也不愿意知道”。

　　现在的马化腾对这三个问题不会“不知道也不愿意知道”。刚刚发表完财报第二天，马化腾接受了《21世纪商业评论》的专访。一向低调的马化腾第一次相对清晰地说出腾讯的事业是什么、将是什么和应该是什么。业务多元化的问题在马化腾看来不是一个问题。产品（服务）战略只能在业务战略的背景下评判，正如业务战略只能在公司战略的背景上评判。公司战略事关“事业”。而腾讯的“事业”被界定为“在线生活”。这显然是一个无远弗界的事业。这也意味着腾讯将会“全线开战”，全球互联网产业的“四大天王”（Google，Yahoo，eBay，MSN）所从事的所有业务（搜索、门户、内容服务、电子商务、即时通讯、游戏、电子邮件），腾讯都已经涉及。一个僻居深圳、以单一的IM业务起家的小公司正在开疆辟土，建立虚拟世界里的中央帝国。最善意的评论者也会为它担心。正如我们在历史上一个个帝国的兴衰中看到的，开辟疆土是相对容易的，但如果统治能力的半径达不到疆域的半径的话，这样的帝国难以持久。腾讯有没有核心能力？如果有的话，它的核心能力的“发射功率”能够覆盖到它的所有“从核心出发”的业务吗？从业务的“空间结构”而言，所有这些业务能相互关联且形成“众星参北斗”之势吗？从业务组合的“时间结构”而言，由“种子产业、苗圃产业、果木产业、枯木产业”形成的业务组合能相互接替、左右逢源吗？果木产业在成为枯木产业之前，能承受如此多的种子和苗圃产业之重吗？

　　好消息是，在中国的互联网产业中，腾讯具有无与伦比的渠道优势。凭着对用户具有强大锁定效应、能让用户形成“成瘾性消费”的IM服务，腾讯在渠道的发达程度和坚固程度上是任何一家本土互联网公司无法比拟的。所以，当腾讯发展新业务的时候，不是“水到渠成”，而是“水未到，渠先成”。以qq.com为例。凭着拥有同时在线数千万的QQ用户，qq.com一推出，就成为一个拥有数千万用户的门户网站，流量直逼经营多年的老牌门户网站。所以，对腾讯来说，开辟新业务有时成了为已经有的巨大资源增开一个“变现”的出口而已。仅凭这一点，腾讯就拥有了别的企业无法比拟的低成本快速扩张的可能性。用TOM的CEO王雷雷的话说，腾讯拥有如此强大的用户群，干什么都容易，“插根扁担都能开花”。

　　坏消息是，这种肥沃的“用户土壤”毕竟只是资源，而不是能力。资源与能力的区别，是前者具有耗散性、可转移性和可替代性，而后者是生产性、不可转移性和可再生性。以IM用户群为例，MSN具有把QQ用户转移过来的潜在能力（而且这种现象已经在发生）。当QQ的用户“三十以后才明白”，“回头试想真无趣”，转向MSN或者颇具潜在杀伤力G-talk怎么办？腾讯如何管理好用户忠诚度，对于腾讯是一个战略性的课题。腾讯在推TM（这是一个“MSN化”的QQ，意在防止QQ用户在成年以后胜利大逃亡）上表现平平，让人为腾讯多了一份担心。

　　腾讯还面临着把用户忠诚度转化成客户忠诚度的问题，以及在进行市场占有率的保卫战的同时，打好单个用户的“钱包占有率”的攻坚战。有了直达客户的渠道，并不意味着你就能把什么东西都能卖给客户。客户的钞票放在同一个钱包里，但钞票之间的关联度、紧密度可能并不是像看上去的那样强——也许这一张张钱注定要付给许多不同的商家。

　　最重要的是，腾讯能否在日子好过（凭的是良好的资源）的时候把基于核心资源的优势逐渐转变基于核心能力的优势。做不到这一点，企鹅帝国很难实现长治久安。当业务领域骤然增多时候，各种业务如何实现“形散而神不散”，有无核心能力就显得格外重要。在这一点上，Google表现得相当引人注目。Google在搜索领域强大的核心能力，使得它在开拓多个新业务时能做到形散而神聚。腾讯能不能成为中国的Google并不重要，重要的是腾讯能否像Google一样拥有让自己收放自如的核心能力。

　　除经营战略和核心能力之外，腾讯还面临着一个重大的挑战：管理能力的挑战。在特殊的气候环境里极其幸运地、膨胀性成长的企业，都会面临着心理年龄与生理年龄失衡，以及技术导向和业务导向之间冲突所带来的“成长的烦恼”。Google一方面在“成年”之前两个创始人让位给成熟的管理者施密特，避免了公司因过多的创造性（隐含着不规范性）导致系统紊乱，另一方面又以一套制度和文化避免因制度化、正规化、公司和个人的成功而带来的创新和企业家精神的衰退。在幼稚和衰老之间，指到了一条中间道路——成熟。

　　腾讯现在看上去没有劲敌，但其实有一个劲敌有它形影相随。这个劲敌就是腾讯自己，如果它把握不好它的业务半径和管理半径的话。

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