《营销百战奇经》连载（6）

    渠道是市场营销竞争的战场，谁拥有了更优质的渠道，就相当于占具了有利的战争地形，起到“一夫当 关，万夫莫开”的效果
 
    12.1.2 理论来源
 
    失地形者，兵之助也。……知此而用战者胜，不知此而用战者必败。
 
    12.1.3 释意
 
    一个企业的营销模式主要通过其渠道体现出来，所以说渠道对于营销来说至关重要。从总体来看营销渠道可分为几个环节：
 
     生产厂商：是营销政策的制订者，同时是营销渠道模式的决定者，更是整个营销渠道的源头，很多重大变动都是由该环节传递下来，所以，处于任何环节的渠道经营者都不可忽视对该环节的研究和持续关注。
 
     总经销环节：该环节是企业营销在区域市场的枢纽。负担一个区营销成绩好坏的重担。同时，由于各区域总经销商依靠本地化优势，掌控着本区域的终端网络，对企业产品在本区域的销售具有生杀大权。如何处理好与总经销商之间的关系，采取什么方法对其进行管理，以使其更好地为本企业服务，同时又不至于使其流失到竞争对手一边，是当前各个生产厂家主要研究的问题。虽然有些实力较雄厚的企业已舍弃本环节而采取自建渠道的模式动作，但限于资金、外派人员素质、管理以及对当地市场及消费的熟悉程度等原因，更多的企业仍然对总经销商存在着很大的依赖性，只不过在合作过程中增加很多管理措施，如保证总经销商的一定利差将其职能强化为公司在本地的一个服务站，建立利益共同体等等。
 
    二批商环节：由于目前对于“渠道扁平化”的呼声越来越高，加之各厂商对终端网络的重视，而直接控制终端，目前二批商的日子很难过，有逐渐被舍弃的趋势。
 
    终端零售环节：目前随着超级市场的受宠，超市连锁、便民店连锁，专卖店连锁大行其道，再加上快速消费的行业在街头星罗棋布的销售网点的建立，这一切都加重了终端零售在整个渠道链条中的份量，同时，也提高了终端商在厂家心中的地位。据有关人士不完全统计，目前厂家所生产的产品有60％以上都被一古脑地推到了终端销售现场，这与其说是中国物流、仓储业的发达所至，还不如说是终端地位的被重视程度所至。
 
     目前厂商所进行的促销活动，有70％在终端进行，而广告宣传的对象90％以上都是针对直接用户，也可以说直接为终端商服务的。
 
     终端的竞争，已经由当初的对一店一铺的竞争发展到对店内一个货架以及货架的单个层的竞争。
 
     早些年曾听说在糖酒会上，厂商为争夺宣传位置而大打出手，如今在超市现场，厂商业务人员为了争夺产品在同一货架的不同层面而争吵的局面早已是屡见不鲜。
 
     从各个销售环节所散发出的火药味，已充分证明了当前营销竞争的激烈程度，同时也证明了渠道制胜的论断是不无道理的。
 
    12.1.4 案例分析
    M品牌从渠道扁平化到决胜终端

    2002年是M品牌对整个销售渠道进行全面整改的一年，由于受到强烈竞争的冲击，加之因渠道管理混乱而造成的巨大损失。M品牌，这一行业的老字号终于痛下决心，对公司各个渠道环节及合作伙伴举起了整顿的大刀。
 
     应该说，M品牌渠道管理混乱的问题有深刻的历史根源。一方面，从企业营销管理层来说，多年的市场领先，使他们养成了一种老子天下第一的优越，以及对下面各种商户的傲慢，严重时，经销商为了早一天发货都要向主管部门送红包，至于平常的请客送礼，吃喝玩乐更是不在话下。在销售旺季，货源紧张时，更是看哪个经销商出手大方，而定货物的归属，至于厂方派往各地帮助经销商开发市场的业务员，由于受老业务员的熏陶，除了不干活之外，还利用各种名目吃、拿、卡、要，俨然成了各商户的沉重的负担，对于此现象M企业高层不是不知道，但因为此事涉及面太广，怕一旦认真起来会对整个企业带来强大的震动和反弹，一直举棋不定。
 
     另一方面，从经销商来说，往往凭借与厂方各级市场人员的融洽关系对厂方各项指示阳奉阴违。因此每年厂方下拔的市场费用往往被侵吞大半，各业务人员因吃人口短，拿人手短，也只能睁只眼闭只眼，对终端商和二批商的态度则更加傲慢，不听话就请走人，反正此地就我一家，别无分店。
 
     由于各片区之间，各销售渠道环节之间存在很大的利差，各地业务人员往往与当地二批商联合起来，在各大区之间进行窜货。一开始，厂方奉行一种“烂在锅里都是菜”的主张，认为反正销售的都是M品牌产品，就不加过问。但是如今窜货已严重危害到整个渠道的秩序，到了非整合不可的地步。
 
     出于各方面的不便，及其它更复杂因素的考虑，M企业高层决定聘请“营销咨询专家组”进行全面的渠道整改工程。表决会上，董事长信誓旦旦，宁可牺牲部分销量，也要对整个渠道市场及销售团队进行彻底整顿。，同时笔者代表专家组成员保证：“以咨询组所有专家的名誉做担保，保证此次整改的科学性和客观公正性，不循私情，不涉及任何暗箱操作。”
 
     咨询专家组全面介入工作状态。首先是对各方面情况及信息的收集、整理。两个月下来，仅收到的企业基层员工及各级商户对企业及个人的投诉信就多达1700封，而对终端商的调查问卷分析结果更是表明了M品牌的经营形象之差，不满意率竟达67％。对此M企业董事长只是苦笑，并要求咨询组对此保密。
 
     接下来是整个调整方案的制订，咨询组挑灯夜战，企业高层紧密配合。很快，整体改革方案出台，并立即付诸实施。
 
     首当其冲的是市场人员的调整。先是各主要区域，营销人员的大轮换，对于对市场影响较大的人员就干脆不用，人事档案交到高层，高层也有话说“这是咨询组的统一安排，我们也说不上话”。接着又新招聘一大批市场业务人员，让他们充实到各个市场，从而完成了对整个营销部门的人事调整，当然业务培训工作是重中之重了。
 
     第二步开始对大区经销商进行整合。对于一些渠道基础较好的区域，推行厂商联盟。即一方面保证经销商的基本收入（靠销售比例提成），降低库存风险。另一方面弱化其对市场的控制。第一、让二批商和市县级商户直接与厂家联系，但销售量仍记在总经销头上；第二市场开发和维护及管理工作由厂方派出的驻外经理负责，经销商人员辅助开展开作。对于那些渠道基础不稳固，业绩一般的总经销则干脆结束合作，直接在当地二级经销商中找出若干个进行合作，以压缩渠道环节，体现渠道扁平化的宗旨，将市场重心由大城市向市县市场下沉。
 
     三步，强化对终端服务的控制力度，对各个市场的终端商户进行重新登记，并绘出区域分布图，对现有终端网点加强拜访频率，改善服务态度，并总结、汇总经营效益好的终端经验，向其它终端客户传播，提高终端商对公司的忠诚度、满意度。又要求各地市场拿出终端市场开发计划，限期开发终端网点的数量。经过一段时间的努力，终端的管理增强了，数量增加了，业绩大比例地上升了。
 
     第四步，加强对终端的支持力度，将往年所有下拔到总经销手中的市场费用全部拿出直接投放到终端市场。用于现场促销和各种宣传活动。
 
    第五步，激励措施，直接激励终端。一方面将返利直接返给终端商，以提高其对经营M品牌的积极性，增强竞争力；另一方面对现场导购人员进行科学激励和管理。并吸收一部分业绩突出的导购员至公司总部进行学习和培训，有些就干脆被请到公司任职，一方面提高了终端工作人员的积极性，同时也增加了一条企业发现人才的新路子。
 
     12.1.5 案例点评
 
     市场竞争越激烈，终端和细节的工作越重要。本案中无论是对渠道的改造，还是对终端的精耕细作，无不体现了细节决定成败。
   

    12.2 打破常规的渠道概念
    12.2.1 营销原理
 
    大渠道营销学主张渠道不能局限为销售通路，一切能用范围确定或可以形容出来的东西都可以称为渠道。大渠道概念涵盖管理领域和意识形态领域中的很多东西。
 
    12.2.2 理论来源
 
    营销活动对渠道范围的突破。
 
    12.2.3 释意
 
    在现实营销活动中，我们经常会发现，常规的对渠道概念及范围的限制，常常给我们的思维带来制约，从而给营销计划的制订带来不便。比如，我们准备在一个区域市场内对一个相对独立的一块区域进行专门开发，就会出现称呼上的不便.按道理来说，这一独立的行业或区域应该是一个独立的销售渠道，而以往我们总是称之为分市场。然而还不仅仅是称呼上的问题。事实上我们一旦称之为市场，就会习惯地以经营一个市场的角度进行营销规划。而如果称为渠道的话，事情就简单多了。必竟，市场的问题是一个管理上的战略性问题，而渠道的问题则是具体的战术问题，两者有着本质的区别。基于此，大渠道营销学主张拓宽渠道的概念，将一切相对独立和封闭的市场统称为渠道。按照渠道的方法来处理在该过程中发生的问题。
 
     当然，常规的对销售通路的划分渠道概念仍然占居主流地位。只不过我们在进行决策时，要把视野放宽到一个更大的范围内看问题，以增强决策的全面性和准确性。
 
    12.2.4 案例分析
    K品牌都市村庄渠道的开发

     前文，我们已经对K品牌利用大渠道营销理论的故事进行论述。在此通过对都市村庄按市场和渠道两个不同观点的对比，阐述一下大渠道营销学的优势，同时也体验一下在大渠道营销学理论的指导之下，市场细分有何不同。
 
    最初，K品牌将H市场细分为以下市场：
 
    A．                   中老年市场
 
    B．                   家庭主妇市场
 
    C．                   少年儿童市场
 
    D．                   上班族销售市场
 
    而且根据该市场细分给出相应的目标销售渠道。
 
    1.  社区市场渠道
 
    2.  商超市场渠道
 
    3.  学校市场渠道
 
    4.  街头路铺渠道
 
    通过分析可以发现，在通常营销原理的指导下，对销售渠道的划分中 “社区市场渠道”和“学校市场渠道”，在实践中通常会被看作为一个独立的市场（按区域划分），所以在市场开发过程中往往突出其独特性，从而很轻易地将其排除在常规销售渠道之外。其实，对于一些新进入市场的厂商来说，这些渠道未尝不是他们建功立业的绝佳场所。而且，更为重要的是，以上市场细分之下所对应的渠道中并未能实显示“都市村庄”这一渠道（当时称为市场）。
 
    事实上只要我们稍加思考，就会发现在都市村庄，无论是中老年人还是家庭主妇或者是学生消费群体都存在着，特别是上班族更多，统计资料显示在H市的都市村庄居民中有90％以上是租房住的上班族，至于房东人数还是10％，而租房人员大都是青年人，收入较高，消费意识超前，是一个非常大的消费群体，这也充分说明，都市村庄渠道的重要性。然而就是这样一个渠道竟然被时下的众多厂商所漠视，很多厂商宁可投巨资在商场、超市、街头路铺市场，与强大竞争对手争个头破血流，也不愿将市场重心转移到都市村庄来，这实在是中国营销界的悲哀。
 
     但是如果我们运用大渠道营销学理论，打破常规的渠道概念对市场范围的限制，再对市场渠道进行细分，情况就会大大不同。
 
    首先，我们会发现，在一个渠道内可以容纳基于不同市场细分之下的消费者，比如在都市村庄，就存在着从老人到妇女儿童乃到上班族在内的所有消费人群。而且，这是他们的定居之地，每天都要回家，消费频率是最主要的。
 
    其次，该渠道内所有的常规渠道规模都不大，管理和市场运作都不健全。也就是说对于新进入者来说竞争不大，容易介入，而且只要我们把它提高到一个专们渠道的高度进行专门化营销运作，很容易在该局部渠道内确立自己的竞争优势。而一旦掌握了局部竞争优势，胜利是自然的事。
 
    最后，通过对此分析，K品牌把H市场运作的重心放在都市村庄这一相对独立的大渠道范围内，并且通过集中优势资源，很容易地抢占了一个个的都市村庄，牢牢掌握了对该渠道的控制权，从而使K品牌在H市场具有了一个立足之地，占据了一定的市场分额，顺利实现了登陆H市场的目标。
 
    12.2.5 案例点评
 
    该案例重点所叙述的是大渠道营销学在具体的市场营销过程中与普通营销的不同点，通过对比和事实可以发现，大渠道营销学的渠道概念对于中小企业或者对于后进入一个市场的企业来说。在攻城拔寨的过程中具有非常实用的提高性。

    12.3 创造渠道优势
   12.3.1 营销原理
 
    在具体的营销活动中，一定要在同一个销售渠道内集中远远超过竞争对手的资源，以创造渠道优势，从而保证最终的竞争制胜。
 
    12.3.2 理论来源
 
    孙子兵法——
 
    十则围之，五则分之，倍则攻之。
 
    12.3.3 释意
 
    营销竞争的胜负取决于敌对双方的综合营销对比。但是一个企业营销优势不是与生俱来的，而是通过销售工作者在敌我双方力量的对比的基础上，经过对自身营销资源的整合而集中获得的。通常情况下，营销渠道优势的获得要经过以下工作流程：
 
    1.寻找竞争对手的薄弱环节
 
    经过对竞争对手在目标渠道内所投入的营销资源进行调查汇总，并加以分析，从中寻找其薄弱环节或整体的薄弱程度，为已方制订合理的渠道战术提供参考。
 
    2.确定渠道范围
 
    根据竞争者在某一市场的力量分布情况，选择对方营销力量较为薄弱的地方，作为已方渠道的范围，通过对已方渠道范围的压缩，以保证营销资源的集中程度，从而保证以较为优势的竞争力量制胜。
 
     3.集中资源
 
     一旦确定了已方的渠道范围，就要毫不犹豫地将已方所有的营销资源，在最短的时期内全部集中投放到目标渠道，以取得集中优势保证竞争效果，这里主要强调的就是“在最短的时期”和“全部”资源一次性投放。千万不要给自己留下“此次不成，下次再来”的幻想。商场如战场，不成功便成仁，竞争对手不会给你留下二次进攻的机会的。
 
     4.创造优势
 
     选择了目标渠道范围并集中了所有的营销资源以后，就要恒量一下，与竞争对手相比，在这一特定的渠道范围之内，自己的营销资源到底相当于竞争对手的多少倍。大渠道营销学认为，在一固定的渠道范围内集中5倍于对手的综合营销资源是最为恰当的，即可以保障竞争的胜利，又不至于造成资源浪费。
 
     我们这里所说的综合营销资源是指包括：营销人员素质和数量、广告宣传费用的多少、营销策略的制订、营销执行能力（士气）、促销手段及费用、产品质量、产品价格、品牌力量等各种营销资源力的综合力量。
 
     5.竞争制胜
 
     选定了目标渠道，并确定了绝对的竞争优势后，即可大胆地放手一击，执行时强调速度。特别是在竞争双方力量对比不很明显的情况下，谁将已方各种营销力推向市场的时间短，谁将先抢占市场的制高点，从而为下一步的营销活动争取到一个好的地势，也就是说，取得了竞争的第一步，而且是最为关键性一步的胜利。
 
     12.3.4 案例分析
     N服装的渠道优势创造

     本文谈到渠道优势时，之所以用“创造”而非“营造”或“整合”等概念，是因为渠道优势是由多种营销资源的综合力而组成，而每一种营销力要想超过竞争对手，必须结合对手的实际情况而重新规划，在此意义上说“创造”更能体现一种创新精神和随机应变的灵活性，这一点以N服装的渠道优势创造过程可以比较全面地体现出来。
 
     N品牌服饰公司是20世纪90年代中期在中国中原地区成立的一家私营制企业，经过十多年的经营，至今已发展成为当地乃至全国范围内都响当当的品牌，产品也由当初的单一西装品种发展成为包括衬衣、西裤、修闲服饰、以及领带等饰品在内的综合性系列产品，而且聘请了在国内比较有名气的影视巨星作为品牌形象代言人，又去省台、中央电视台做了广告宣传，可以说整体上企业还是挺好的，不过由于一年前，N品牌在营销渠道上进行了改革，而且改革很不专业，也不到位，造成很多合作商中止合作或者合作不太配合的现象，严重的地区甚至面临着渠道瘫痪的危机，空白的市场也逐渐增加。
 
     年初，N品牌老总找到笔者，并达成了就N品牌渠道整改的咨询合作协议。通过笔者对N企业及其市场的全面调查，最后提出“创造渠道竞争优势，重新开拓市场网络”的整体构想，经N品牌老总认可后交付实施。
 
     首先，我们将N品牌所在行业的渠道营销资源进行了汇总和分类
 
     A．                   广告宣传力度及品牌影响力
 
     B．                   产品质量
 
     C．                   产品价位
 
     D．                   调换货政策
 
     E．                   加盟商服务及奖励政策
 
     接着，我们又详细地分析了N品牌在市场上主要竞争对手在以上几方面的综合投入力度。并结合竞争对手情况，对N品牌本年度的营销力进行了如下调整和加强。
 
     1.广告继续投放，并利用企业销售渠道，将广告信息在整个销售网络内进行传播，并促使其向最终用户传播；
 
     2.与沿海优势服装制造企业联合加工N品牌服饰，以提高N品牌产品质量；
 
     3.开发低价位产品系列，并凭借低价位产品冲击市场，组建新的加盟商渠道体系；
 
     4.结合竞争对手调、退换货政策，制订了优越于竞争者的政策（内容在此不便公开）；
 
     5.加强与客户的沟通，并把客户服务工作内容及服务范围以书面形式提供给各加盟商，请其随时监督；将对加盟商做过的口头承诺写入双方合作合同内，以确保其能切实得到各项奖励。
 
     该方案实施后，市场反映较好，特别是以前的老合作伙伴更增强了经营N品牌的信心，一些中途与N企业中止合作的商户经过重新接触后也大部分都重新回到N品牌的团队中来，而空白市场的开发更是喜人，很多经营竞争对手品牌的商户都加入到N品牌的加盟体系中来，不但开发了新市场，又将竞争者挤出了该市场。（因为N品牌规定，其加盟商不得经营主要竞争品牌）
 
     新开发的低价位产品尤其喜人，在广告宣传和业务人员双管齐下的双重促进下，在短短两个月内已完成了省内60％以上的市县的市场开发工作，同时在省外确定了8家省级代理商，预计在本年度新产品的市场销售额将达到之前N品牌系列产品销售额的70％左右，可谓相当成功。
 
    12.3.5  案例点评
 
     N品牌的市场渠道整合及新产品市场的开发之所以取得超常规的成功，主要在于其在制订整个市场政策时综合考虑了竞争对手的基本情况，并有针对性地制了优于对方的各项政策和行动方法，从而创造了远远优于竞争对手的渠道综合优势，以至于在市场竞争中一举成功。

     12.4 好渠道的标准
    12.4.1 营销原理
 
     同样是营销渠道，有的企业营销渠道相当成熟而稳定，渠道效率也较高，而有的企业营销渠道则相反。大渠道营销学认为，好的营销渠道应同时具备扁平化、覆盖率高、流通周期短、形象价格管理统一等四个特点。
 
     12.4.2 理论来源
 
    大渠道营销学对营销渠道理论长期的积累。
 
    12.4.3 释意
 
    好的东西总是能给人以美的享受，营销渠道也不例外，好的营销渠道不但使企业使用起来得心应手，更重要的是它能提高工作效率，提升企业形象，还能降低消费者的购物成就感，提高购物的方便性。
 
     好的营销渠道具备以下四个基本特征；
 
     一、由生产厂商到终端市场的中间环节较少，即平常我们所说的“渠道扁平化”概念。从通常意义上来说，从生产厂商到消费者之间增加一个环节，产品售价就会高出一个等级，同时商品也多了一次周转的过程，送货周期及效率也会稍差一层。所以，在条件许可的情况下一定要尽量压缩渠道的中间环节，使营销渠道趋于扁平化。
 
     二、渠道的市场覆盖率要尽可能高，渠道的作用主要是将厂商所生产出来的产品展示在消费者面前，以方便其购买，渠道的覆盖率高就意味着市场终端零售店的数量较多，消费者发现商品就很容易，购买也更方便，渠道的基本作用就体现得更彻底。
 
     三、流通时间短，随着近年来消费者的个性化消费日趋明显，产品的更新周期及生命周期都在逐渐缩短。这就需要产品在运输过程中所用时间最短化。才能满足快速消费和更新产品的需求，流通时间的长短由渠道的中间环节多少及渠道工作效率的高低决定，所以，为了使渠道流通时间较短，除了尽可能地压缩渠道中间环节之外，还要加强渠道管理，提高其工作效率，使产品在渠道中间环节尽量少停留，甚至不停留，只有这样，才能缩短流通时间。
 
     四、各环节特别是零售终端产品的价格、形象要与产品的形象一致，使整个渠道保持高度的统一性。一个企业、一个品牌的形象在很大程度上都靠营销渠道各环节的展示效果来体现的。同时，企业或品牌的各项内涵也都是通过终端的展示而传播开来的。基于此，销售渠道的各个环节，各零售终端在产品的价格、展示形象、对外宣传和服务等层次上，都要尽可能地做到统一。

    12.4.4 案例分析
    R服饰的连锁专卖系统

    眼下，在全国各地的服装行业，提起R服饰的全国性连锁专卖系统，无人不知无人不晓。其统一的外观形象设计，统一的管理模式，统一的价格体系，统一的供货渠道，无不显示出整个品牌的气势和活力。简直让竞争对手羡慕不已，为什么同样是服装行业，同样是连锁专卖，自己就做不到象R品牌那样呢？R品牌在连锁专卖外表之下到底还有多少不为人知的故事呢？
 
    其实早在2000年之前，R品牌和其它服装竞争品牌一样，走的也是一种散货批发和多品牌同店混卖的营销模式。但是，随着R企业自身的扩大，各级合作商户及企业员工对于提升R品牌形象的呼声越来越高，而当时在国际上，一些连锁专卖体系已基本上被部分大品牌所完全接受，而且对提升品牌形象和增加销量成绩特别明显，。但是当时在R品牌内部对实行连锁专卖系统仍然存在很多顾虑，很多人担心在一个装修如此气派的服装店内只卖R品牌一种服装，加盟商能不能接受，他们能不能赢利，装修成本多长时间能够收加？采取一种全新的经营模式，公司没有操作经验，如何保证成功？考虑再三，最后他们还是决定采用新的营销模式，不过为了安全起见，他们决定聘请策划公司进行专门指导。
 
    策划公司进入后，我们首先对当时国际上已形成连锁专卖体系进行全面论证，又对R企业及下属合作商户进行了问卷式调查，当然在国际上已形成的连锁专卖体系是非常先进的，而且专家组判断在不久后的将来，中国内地服装品牌将普遍采用这一模式。另一方面在对下属合作商户的调查中，R品牌以往的威信起了决定性的作用，虽然他们不了解连锁专卖是什么东西，但他们相信，只要R品牌认可的东西就是好东西，他们毫不怀疑。就象R品牌生产什么服装他们就卖什么服装一样，深信不疑。既然各加盟商都愿意尝试新的营销模式，作为公司当然要坚决执行了。接下来的工作就是如何发挥连锁专卖系统的优势的问题了。
 
    首先，通过连锁专卖店的实施，各地、县只设一家专卖店，而且统一从总公司发货。虽然公司增加了配货的工作量，但是此举却一下将以往的二级批发环节和零散的地摊店取缔。从而一步就实现了渠道扁平化。加盟商利润也提高了，当然形象地位也一并被提高，他们很得意。
 
    其次，连锁专卖系统的实施，第一次明确提出了在一地一县市场设一家专卖店的口号。这样一来，以往靠二级批发商供货的县级市场也象地级市一样，直接设形象专卖，市场覆盖率大大提高，各地消费者购买R服装时也有目的性了。至此以后，人们购物只到专卖店去，因为那里服装价格统一，无水分，产品质量有保证，形象又好，服务态度也上去了，在那真正能体验一把做上帝的感觉。
 
     再次，由于厂家直接供货给各个专卖店，当天要货当天就能到达，大大缩短了送货周期，以往产品光在二批商手中就要停两天。同时与厂方的沟通及信息反馈也及时了。很多市场一线的行情在12小时内就能传递到公司总部，大大提高了工作效率。
 
     第四、专卖店的设立，使各地、各店的形象统一起来，人们对R品牌的认知度进一步提高，价格的统一减免了人们讨价还价的无谓争执；统一的管理，提高了执行力和工作效率；而对各加盟商及其员工的统一培训又大大提高了其经营水平和销售技巧。
 
     可以说，一切好的营销渠道的标准在连锁加盟体系中都具备了。
 
     11.4.5 案例点评
 
     R品牌连锁专卖系统之所以能够有那么大的作用和威力，从根本上来说，那是该系统配合了好营销渠道的一切基本条件。其它品牌没有把该系统应用好，是因为他们对该系统的精髓还没能真正领会，执行中还存在很多缺点和不到位的地方，从聘请专业策划公司协助实施连锁专卖系统一事即可看出，当初R品牌的重视程度。
      11.5渠道建设(终端选点)
     11.5.1营销原理
 
     分销渠道的建设不仅仅是寻找由厂家到消费者的通道.而是为了更好地将消费者吸引过来,并完成销售过程.同时要考虑营销的长期发展因素.
 
     11.5.2理论来源
 
     大渠道营销学在营销活动中的实践总结.
 
     11.5.3释意
 
    营销渠道要想发挥其应有的作用,需要营销执行者对渠道进行经营,而渠道建设,特别是终端选点的环节是渠道管理过程中最为重要的一环.渠道选点过程是一项艰巨而复杂的工作,绝对不能草草了事.而要综合考虑多方面的因素,特别是那些全国及至全世界性的连锁机构的选点工作,需要考虑的因素更多.
 
     具体来讲,渠道建设选点的过程中要综合考虑以下几个关键性的因素:
 
    第一:文化背景
 
    通常,一个区域的文化背景决定着该区域的消费心理和消费习惯,而一定的消费心理和消费习惯将最终决定一个企业的产品在某地能否生存或发展下去.所以,在建设渠道过程中,首先要考虑的就是当地的文化因素.
 
     第二:消费能力
 
    仔细了解当地消费者的收入来源.了解当地经济的支柱产业,从而判断当地居民的普遍购买能力,即购买力.而购买力是消费能力的集中体现.通过对当地消费能力的了解作出判断.看本公司产品在当地是否有足够大的市场容量.估量一下经过不懈努力后会达到多大的市场份额,最终作出预算.
 
     第三:形象和环境
 
     这里指的是当地的政府形象和其它行业性的环境因素.了解一下当地政府对本公司所从事的行业及投资项目是什么样的态度.有无政策性的文件下发.从而判断企业在当地有地存在的政治环境.
 
    第四:利润
 
    一切商业活动,归根结低,都是为了获得利润及谋取利润最大化.具体到一个单店,或者是一个具体的终端零售点来说,也同样考虑到将来的利润通过对当地市场总体容量和竞争对手情况的了解,在大致估算出本企业在当地设点会带来多大的销售额,能产生多大的利润.
 
    第五:地理位置
 
    终端地理位置的好坏将直接决定该零售点的人气和销售量.一般来说,终端位置越接近繁华地段越好.如果有行业性的市场,如名牌一条街,则最好选址在市场的出入口附近.当然,位置真好和地段,其成本相应地也会越高.选点时,要综合考虑一下自身的经济承受能力及所销售产品能否支撑起整个店面.
 
     第六:长期发展
 
    有些店面,特别是疾苦在当地设立的店面,将成为将来在当地工作的重心和日后开展工作的据点.这就要求选址时考虑一下将来能否以该点为中心向四周扩展.另外还要考虑稳定性.终身制销售点所处的位置是否稳定,最长可以使用多长时间等等.
 
     11.5.4 案例分析
 
     肯德基的香港”滑铁卢”
 
    1973年,赫赫有名的肯德基公司踌躇满志,大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小鸟.并夸下海口,要在香港开设50到60家分店.
 
    这并非是信口雌黄,因为在当时肯德基在全球已经开有数千家较为成熟的连锁快餐店.1973年6月,第一家肯德基店在香港开业.此后,其它分店陆续开业.到1974年,数目已达11家.
 
    由于肯德基在登陆香港时在当地电视,报刊及新闻媒体上做了大量的广告宣传和媒体炒作,再加上独特的烹调方法和配方,使得很多顾客都乐于尝试这种新的快餐食品.
 
     但是,肯德基在香港并没有风光多久.
 
    1974年9月,肯德基公司突然宣布其在香港的多家快餐店停业.只剩四家照常营业.到1975年2月,首批进入香港的餐店全部停业.
 
    当时,肯德基方面宣称是由于租金过高所至.但明眼人都看得出,肯德基不缺钱,也绝不是因为租金过高而至使全部关门停业.最后,很多专家对其进行综合分析后认为,造成肯德基全面停业的根本原因是鸡的味道和宣传服务上出了问题.
 
    为了适应香港人的胃口,肯德基采用了本地产的土鸡品种.但却仍然采用以前的喂养方式.即用鱼肉饲养.这样,便破坏了中国鸡特有的口味,甚是令香港人失望.
 
    在广告上,肯德基采用了”好味到舔手指”的广告词,这在观念上也很难被香港居民所接受.而且,当时的香港人认为价格太昂贵,因而抑制了需求量.
 
    在服务方面,肯德基采用了美国式服务.在欧美的快餐店一般不设座位.而香港的情况则不同.人们在买的地方进餐.通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊.肯德基不设座位的做法,等于是赶走了一批有希望成为顾客的人.因此,虽然广告规模较大,吸引了许多人前往尝尝,但是回头客不多.
 
     肯德基首次进入香港的失败,败在未对香港的环境文化作深入的了解.正如当时英国的一位营销学专家所说:”当年肯德基进入香港市场是采用了与美国一栏的方式.然而,当地的情况要求它必须修改他全球性的战略,以适应当地的需求.产品的用途和对产品的接受程度,受到当地的风土人情影响,食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点.当年的鸡类产品不能满足香港人的要求,宣传的概念亦不适当.”
 
    后来,肯德基经过多年的考查之后又重新登陆香港市场,并采用了多种本地化的经营和推广方式,才在香港市场站住脚.
 
    11.5.5 案例点评
 
    肯德基首次香港设店的失败说明,在企业选择零售终端网点时,对当地文化,生活习惯的了解是多么重要.市场是绝对公平的,谁敢漠视市场需求,谁就将受到严酷的市场惩罚.
 

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