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再过20年海尔靠什么吃饭?


[  领袖博客    更新时间:2006/6/8  ]    ★★★

    世界上公司由弱到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任,取决于是否能把握住这两个基本点。

    做正确的事,常常是成功的关键。而对企业家来说,有时突破框框,去做一些从现有教条来看荒唐的事,才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫,正是在至关重要的拐点上,用一个明显赔本的收购,拥有了拍摄出《达芬奇密码》的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼未来辉煌的传奇。对比盛田昭夫,中国企业家如张瑞敏,可能太过局限于“做正确的事”,而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
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盛田昭夫自甘“失误”为索尼奠基
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张瑞敏与盛田昭夫创建企业之初,都曾在发达国家遭遇过本国工业制造为廉价仿制品的尴尬,当时一种流血的感觉,使他们一开始就确定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独以无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略,不需在研发上持续居额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。
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不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商业理解就大相径庭了。沉醉在索尼未来的盛田,不惜留给索尼一个荒唐透顶的并购,来表征他的不同反响。1989年9月25日,索尼宣布斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元,疯狂的翻倍!截止1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿美元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最,对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关,重压下的盛田昭夫于1992年中风,从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
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同时代人没想到,盛田昭夫巨大亏损的并购,竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。正是这样的眼光,让他超越了短时期的经济计算,而放眼未来的商业版图。今日索尼帝国,虽然遇到了暂时的困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱目前的危机,家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
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张瑞敏坚守“正确”,海尔未来堪忧
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世界上公司由弱到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任,取决于他是否能够很好地把握住这两个基本点。
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对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的煅造。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔模式看上去很美。可是,如果再下去50年,或者少一点20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?一个无法规避的现实是,因为没有把握住大的历史性机会,海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。人们不禁要问,海尔的蓝海在哪里呢?

    盛田昭夫以他的一个严重“失误”,促成了索尼从电子制造到家庭娱乐视听的转型。可惜,张瑞敏只待在自己熟悉的地方,做“正确的事”,没有机会出“大失误”。修炼了模式却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且,白色家电本身的技术含量低,无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许郎咸平会借着“中国传统文化不养高科技”的理论断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根就没有的文化基因。
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当年张瑞敏勇砸冰箱,曾经显示了这样一种力量。强力意志或许不会使张瑞敏耽欲于 “世界第四大白色家电制造商”,“中国电子信息百强企业之首”这样一些头衔。这是所谓的成功陷阱。张瑞敏们是否能够突破这个陷阱?让我们拭目以待。

[相关链接1]海尔集团介绍

  海尔集团创立于 1984 年, 20 年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群,并出口到世界 100 多个国家和地区。 2004 年,海尔全球营业额实现 1016 亿元。 2004 年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 , 品牌价值高达 616 亿元。由世界品牌实验室( WorldBrandLab )独家编制的 2005 年度《世界品牌 500 强》排行榜于 4 月 18 日 揭晓,海尔再次入围世界品牌百强,荣居第 89 位。企业发展的同时,海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。 1999 年 12 月 7 日 ,英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第 26 位。 2004 年 8 月美国《财富》杂志选出“亚洲 25 位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。 2005 年 4 月出版的《财富》杂志中文版推出“中国最具影响力的 25 位商界领袖”,张瑞敏首席执行官位居榜首。

  海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园 13 个 , 海外工厂及制造基地 30 个 , 海外设计中心 8 个,营销网点 58800 个。

[相关链接2]海尔发展战略一览

    ●名牌战略阶段(1984年—1991年)                               

    特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

    多元化战略阶段(1992年—1998年)                             

    特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

    ●国际化战略阶段(1998年—2005年)                             

    特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

    全球化品牌战略阶段(2006年--)

    特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。

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