联想：为了能够活下去

    2005年5月1日，联想正式完成并购IBMPC部门，虽然宣布并购计划是在2004年的12月，但这好比是订婚，直到5月1日把所有的法律手续都完成，正式变成一家新的公司来运作，才是真正意义上的“结婚”。

    现在大家都在谈论中国经济怎么样融入世界，我相信，中国企业“走出去”是必然的一步，这对于中国整体国力提高都有很大的好处。但是，企业究竟怎么考虑呢？企业必须要赚钱，不能说国家提倡“走出去”，我们赶快上，企业不会这么想问题。

    为什么要“走出去”？

    联想为什么要“走出去”呢？有两个主要的原因：

    第一原因是沼泽地消失。沼泽地是中国国内市场复杂性的比方，这市场里面有好多陷阱，陌生人进来要被陷进去，中国企业在这儿土生土长，比较清楚这里的环境，所以外面进来的人打不过我们。但是，随着中国加入WTO，沼泽地一步一步地消失了，国外公司进来以后没有任何不适应的地方，会很快地适应，不存在任何陌生的感觉。

    第二个原因是天花板显现，联想在买IBMPC之前，我们的PC产品在国内市场占有份额已经到了三分之一，要想再增长，实际上是非常困难。天花板显现可以用别的方法来做，除了做PC之外，可以做PC周边的产品，这叫所谓的多元化，多元化是克服天花板的一个方法。但不幸的是联想前面几年，包括互联网泡沫过程当中，做了一些多元化的尝试，但不是很成功。我们在PC这个行当里面形成的竞争力不是那么容易复制，不是PC卖得好，别的东西就一定卖得好。所以，要想克服天花板，不得不考虑多元化之外的路径。

    上面两个问题都使得联想在考虑自己生存和发展，怎么去扩张，最后探讨的出路是往海外走。所以，联想买IBMPC，不是说有一个现成的，人家要卖，不是说我们心血来潮，也不是香港上市公司有很多资金在手里面，投资者说你要赶快花出去，不增值不行，钱烧的，不是这样的。

    我们内部评估下来其实是一个生存问题，不这么做，在沼泽地消失、天花板显现之后，企业生存和发展都会遇到问题。固守中国这块土地，固守PC这一个产品，后面就是死路一条。所以，联想“走出去”的动因非常简单，就是自己活下去。

    为了活下去，所以要“走出去”。PC产品早已真正实现了全球采购、运作、生产，在这种状态下，固守中国市场以后是很难打的。你去买东西，你买一百万套CPU或者是操作系统，和买一千万套的价钱肯定不一样。这促使我们必须扩大规模。另外，在PC这个行当，大家还是非常讲究模式。所谓DELL非常高效，是因为它有直销模式。但是，我们做PC的，心里非常清楚，DELL直销模式不在于直销，而在于直销后面的一整套运作方法。所以，任何模式都是靠高效的运作方法在支撑的。这些方式没有全球化的话，你很难跟人家谈什么模式，你这个模式现在看起来很好，但是并不代表可以长期生存下去。

    但企业如果想做国际化，决定做国际化的时候，反反复复问清楚为什么要做？真正动因是什么？不这么做行不行？要坚决把这些为什么问得特别明白。

    买的要比卖的精

    新联想成立的第一个季度便宣布开始盈利，原来我们联想自己的PC当然是盈利的，但买过来的IBMPC原来是不赚钱的，为什么以小吃大后会赚钱了呢？这其实没有神奇的地方。

    在购买IBMPC全球的业务时，联想做了很详细的评估。

    第一个问题先想清楚IBM为什么要卖？

    因为大家知道买不是说他们敲我们的门，说卖给我们，而是我们敲门问他们是否卖。他为什么要卖呢？别是抛一个破烂摊子，到我手里面是一个雷，这就出问题了，这是一个最简单的担忧，这个道理大家比较容易想清楚。大家知道IBM在上世纪80年代后开始要全面地转型，这个转型基本是把产品为主的业务，转化成以服务为主的业务。当然，在转型的过程当中，IBM卖产品类的、硬件类的业务已经不是第一次了，比如把打印机业务、大容量磁盘业务都相继卖给了别人。所以说，出售PC业务是IBM整个战略里面的一部分。IBM的打印机和大容量磁盘业务，卖到其它公司以后，我们确实看到整合得还是非常好，而且基本上都赚了钱，这对我们是个鼓舞。

    第二个问题要搞清楚IBM的PC业务为什么不赚钱？

    其实IBM的PC业务一直有一个很好的增长，可以说非常赚钱。但是，在总部摊销以后，使得高毛利变成亏损。为什么这么摊销呢？因为IBM转型到服务业后，其业务平均毛利率近50%左右，经得起很大份额的摊销。同样政策摊到PC上，便很难承受。此外，IBM已经很成功地转型到了服务行业，服务行业讲求的是高投入、高产出。但是，在PC这个行业里面如果坚持高举高打的做法，无异于是死路一条。每个行当花钱和挣钱的方法不一样，制造行业、PC行业都是毛巾挤水，使劲挤才能挤出利润。

    此互补非彼互补

    在说到联想并购IBMPC部门时候，大家会举很多IT不成功的收购案例，比较有名的就是HP收购康柏，当然HP收购康柏不能说不成功，只是整合过程稍微长一点。

    事实上，联想并购IBMPC部门同HP收购康柏是有所不同的。

    联想对于中国市场有很深的了解，其PC产品在中国有很高的品牌知名度，也有很大的市场份额。而IBM的PC产品在全球有一定的地位，但在中国的市场占有份额比联想PC小得多。在产品方面，联想以针对个人用户的台式电脑见长，而IBM优势在于针对组织型客户的笔记本电脑，而且，在销售网络上，联想强在中国，而IBM强在全球。从这些方面来看，双方正面碰撞的可能性不是很大，而是高度互补的结合。收购IBMPC之后，优势在什么地方呢？我们从品牌、科技、管理等方面进行了分析，觉得这两家合在一起之后，在PC行业确实是一个非常有力的力量。

    联想和IBM在PC业务上很互补，但更重要的互补不是在这个方面，而是说双方有一个共同的业务语言和对业务理解的程度，使双方能够把这个互补的优势发挥出来。举一个很极端的例子，比如说一个游击队购并了一个导弹部队，都是打仗的，我们是钻山沟打仗的，他们是通过导弹发射来打仗的。这两个看起来互补，但是发挥不出互补的优势，你看起来很好的东西，你拿不到手里，好处发挥不出来。如果我们还在说怎么去推出产品、怎么做市场、怎么建立品牌的影响力，而别人已经一个小时、一个小时地来抠库存周转，两方很难说到一起去。而联想职员在和IBM非常核心的同事聊天的过程当中，我们英语可能讲得乱七八糟，但是把报表一拿出来大家全明白了，拿出来的几乎是同样的报表。千万不要上来说语言不通，更重要的是有没有对业务理解的深度和共同的业务语言。

    妥协最重要

    大家都在谈论文化是整合失败的第一大杀手。在并购IBMPC业务后，我们有三条原则：坦诚、尊重、妥协。在这三条原则中，我认为妥协最重要。

    为什么要妥协？如果不妥协的话，一上来就会使得一些业务上的分歧变成了中美之间的分歧，变成你原来是联想的，我原来是IBM的，造成两派的分歧。这种态势使大家没有搞清楚怎么回事之前，就变成了针尖对麦芒。

    我们在新公司中引入了第三方董事，也拿到了3.5亿美元，钱是好东西，但是真正的好东西是这些公司在新的公司董事会里面所起的作用。这些公司不光是有钱，而且对国际上大规模制造、分销行业有很深的理解，在董事会当中参与到对重大问题的决策当中来。他们的参与为什么重要呢？因为如果没有他们参与，就是联想和IBM两派人，出现问题就是两派声音，很容易形成两派的对立，中间缺乏缓冲和斡旋。

    购并IBMPC之后，我们把整合大概切成几个阶段来做。

    第一个阶段，我们认为应该是以稳定为主，所谓稳定换一种说法就是履行承诺。因为无论是对员工、客户、政府、股市投资人，如果我们原来说的现在不算数了，就会导致不稳定。所以，第一个阶段，就是履行承诺，原来怎么说的，就怎么来执行。无论是内部薪酬的体系，还是外部的供应和渠道系统，很多操作都是在第一阶段坚持不动。这样的话，我们把第一阶段员工和客户的流失降到了最低水平。第一个阶段将近半年时间下来，原IBM方面的员工流失率在2%-3%，这低于整个行业平均流失率。

    第二个阶段我们认为就应该做一些适当的整合，把双方的品牌和供应系统，甚至一些市场系统能够适当地糅合在一起，来提高我们的竞争力。第一个阶段做的时候，比如说在中国，原来卖联想品牌机器的整个队伍从产品生产，到后面的市场，到后面的销售，都是原来的体系在做。而同样IBM原来的机器在中国也卖，也是自带一支队伍，两套人马在分别运行。到了第二个阶段的时候，我们把两套人马统一在一起，产品端和供应端、采购端、生产等等都会逐渐地往一起糅合。

    联想在并购的过程中也遭遇了一波三折，这其中有来自美国方面的质疑、审查。“走出去”不是联想一家企业事情，只有当中国的企业像日本、韩国一样大量地“走出去”，只有中国企业是按照市场规律公开、公正做事情的时候，才有可能让国外消费者对中国企业包括联想有更多的好感，这种质疑声才会不攻自破。

    联想站上蓝色巨人肩头

    柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。成为世界性品牌的冲动刺激着柳传志与杨元庆，联想渴望自己成为新的“IBM”。现在，联想斥巨资并购了IBM的PC业务，联想的国际化战略似乎已经开始实现。

    联想收购IBM全球PC业务的消息，犹如一颗炸弹令全球PC产业为之一震。

    2005年1月27日，联想股东特别大会以99.47%的股东赞成通过收购IBM个人电脑业务，正式启动了联想国际化的步伐;2005年3月，美国外国投资委员会对联想并购IBMPC业务的审查提前通过，为交易的继续进行铺平了道路，就在同一个月，全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团宣布向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，占有约12.4%的股权。

    2005年5月1日，中国IT史上一个必须记住的日子，这一天联想集团与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，全球第三大个人电脑企业从此诞生，国际化新联想正式扬帆起航。根据收购交易条款，联想已支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想股份，并承担来自IBM约5亿美元的净负债。IBM总共将得到大约10亿美元的税前收入。联想表示，联想个人电脑的合并年收入将达约130亿美元，年销售个人电脑约1400万台，从而成为全球第三大个人电脑企业。

    9月30日，联想集团公布了全新的全球组织架构，将原有业务和原IBM全球PC业务在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。11月1日，联想集团公布新财年第二季度的业绩，财报显示联想整体营业额及盈利持续增长，集团在新兴市场的增长亦渐理想。营业额达港币285亿元，增长404%。由于营业额增长主要来自新兴市场业务增长及原IBM全球PC业务的贡献，可以说联想在收购IBM全球PC业务的第一年里，成功达到预定目标，为争霸全球PC市场打下良好基础。

    新联想将进一步落实赢利性增长，在保证赢利的前提下扩大规模和市场份额。具体手段是开拓新兴市场和在中国以外市场加强交易型客户的拓展。现在新联想中国以外的市场关系型业务模式与交易型业务模式的比例是75%对25%，而全球市场的平均比例是33%对67%，新联想在中国以外市场的交易型客户拓展还有很大的提升空间。

    而在接手IBMPC业务后，联想成为了世界第三大电脑商，柳传志的心愿得偿，他似乎真地可以如上次交班时说的那样，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。

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