就此问题，我与国内外的一些同行做了交流，而美国朋友所反馈信息表明，其实大多美国公司同样也存在着销售人员工作效率难以让人满意的问题。据佛罗里达傲行管理咨询公司新近所做年度销售效率专项调查显示，销售人员仅有10%的时间投入在了有效的销售工作上，其它绝大部分时间花在了：处理行政类事务31%，旅途耗时18%，私事（含打私话）处理17%，帮客户处理杂事14%，时间控制不紧密的市场开发、客户开发工作等10%。报告的评述说，这些数据足以让企业管理者忧心忡忡的了。但更值得让人思考的是，当问及销售人员时间的大约分配情况时，几乎所有人都误以为自己的有效销售时间应在50%以上。
至于国内企业销售人员时间分配情况，从一些销售管理高层朋友所提供的估算数据来看，行业和营销模式的不同，分配比例也会有些差异。比如说，实施经销制或代理模式的销售团队，与执行网络分销和通路精耕的销售团队相比，有效销售时间的分配一般来讲也会依次略有递增，但总体上销售人员工作效率的提高都存在很大的空间。同时大家也一致认可，销售人员有效销售时间的提高，销售业绩也会相应地有所提升。
至于怎样才能够提高销售人员的有效销售时间，从目前普遍存在的问题来看，我想应同时从以下几个方面来考虑。
首先是销售管理理流程的合理化和高效化。
一些经营上了规模的企业（民营企业最为典型），在引进职业销售管理团队和逐步放权的初期，为防范经营风险，常常配套出台一系列的销售管理制度，尤其是在涉及销售费用的使用上，往往表现出申报、审批环节过多，且环环相扣，流程过长。销售团队在沟通申请和结案审批报支过程中常常耗掉许多宝贵的时间，甚至会错过不少销售机会。从老板的角度出发，为控制费用和风险，将流程设计的环环相扣，滴水不漏，将心比心，应是无可厚非的。所以要想对流程进行简便化和高效化的改造，职业管理人员首先要抛弃报怨，从现行流程执行的问题点入手，艺术地与老板沟通，渐进式地推行适合本企业实际情况的销售管理系统。比如，制订年度、季度直至月度的费用使用计划，并设计细化到月度的具体项目的台账，嵌入月度费用使用超标的预警系统，并配套出台费用使用的稽核和奖惩制度。做到费用事前有钢性的预算，事中有执行监控和预警，一切都在按计划跑。老板在得到专业的管理系统同时，也会从中感受到你的专业管理能力，再与其沟通流程的简化时，障碍自然也就会少多了。
其次是设法尽量减少销售人员在行政性事务上的耗时。
这首先需要公司的行政、财务、物流等系统要有较强的服务销售、服务市场的服务意识，要能主动了解和协助解决销售人员所急和所需。我们常看到，销售人员为订机票、车票而打上两三个甚至更多个小时的电话，为报支差旅费用到审计室、统计室和出纳室楼上楼下地跑腿和等待。如果票务类的事情由行政部门统一办理、报支事项由销售内勤统一代办，他们的时间又会节约出多少？据一些专业分析，简化一些不必要的流程并将一些行政性的事务交由服务部门去做，销售人员的销售时间会得到30%以上的提高。
再者，就是销售人员的职业素养和工作态度问题。
工作积极主动、善于时间管理、遇到效率障碍能积极提出合理化建议的销售人员，与工作被动、消极、拖拉以及虽有积极性但不善时间管理的销售人员相比，在销售工作效率和工作绩效上肯定会有很大的不同。
用低价格换取市场份额的突破，谋求市场竞争的优势是商家屡试不爽的一种手段。通过这种方式，成就了长虹、格兰仕、奥克斯……一定程度上说，中国产品在世界市场中地位的取得也是与我们创造低价格的能力是分不开的。
简单直接而又有着无穷威力的竞争手段
在商场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器”的角色：市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固老大的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食老大的市场份额，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透（还包括OEM、边缘化）则是他们生存、发展的全部希望。其实，这也不是什么神秘的事情，只不过是比较灵活地运用了需求定律而已：价格下降，需求上升。
商场竞争说白了就是削弱以至消灭敌人，同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。对于价格战的威力，战略大师波特也是赞同的，他把它作为一种基本的战略，叫做“成本领先”。
谁可以成为价格战的赢家？
价格竞争确实是市场竞争中见效最快的竞争手段，是竞争制胜的一种好方法，妥善运用，能够帮你实现梦想，成就未来。但是，价格竞争永远都是致胜的法宝吗？价格战不是那家企业的“独门暗器”，但却只有少数企业运用它而生出，这就是我要讨论的问题：价格战在什么情况下才能够成功？谁能够成为效到最后的赢家？
首先，我们把“实现与实力不相等的意图”成为成功，作为实施价格战的企业来说，也就是市场地位的改善。仔细分析日本企业以及中国的长虹、格兰仕等成功的和其他一些失败的案例，可以看到，要想在市场上发起价格战，并取得良好的市场洗牌效果，需要具备以下三方面的九个条件：
●产品特性方面：
价格弹性大，降得越多则销得越多；
价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内；
对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力；
●市场特性方面：
有暴利存在，有降价的利润空间；
技术成熟，产品稳定，并且同质化；
行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能；
● 企业特性方面：
强大的分销能力；
善于创造成本优势；
管理市场高速成长的能力
适合价格战的产品
价格弹性大，降得越多则销得越多。价格战的理论依据就是需求定律（需求与价格成反比）和“薄利多销”。只有价格弹性大的产品，才能让商家在需求的增长中弥补降价所带来的损失。价格战是商家比着降价的过程，只有降得越多才能卖得越多时，商家才有降价的动机，价格战才能获得成功。如果降价不能换来销量的明显增长，则低价竞销是没有意义的。
价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内。要让企业产品降价的经营行为影响到顾客的消费决策，则必须让企业产品价格的变动范围处于顾客消费的价格敏感区域内。就是说价格必须还是消费者考虑的因素，同时绝对价格要能接受，相对价格变动要有吸引力。这就要商品的价格还是人们关注的内容，调整后的价格必须能够为消费者所接受，同时价格调整的幅度能够引起顾客的兴趣。这就把一些低价物品排除在了价格战之外，如一份报纸，他的价格已经进入非敏感区，调整价格是没有意义的。同样，如果在一个商场中一件普通衣服打完折后依然需要500元或800元，这超出了很多消费者的接受水平，价格的调整也不会有明鲜的效果。再有就是一些小幅的降价，都是没有吸引力的。
对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力。很多产品成功的关键并不在低价格，品牌、质量的保证或服务等其他因素相对来说更为重要。
所以身为销售人员，在谈及工作效率时，也应懂得先找找或者反省一下自身工作态度及时间管理技巧的问题。另外，一个销售团队成员的工作效率问题，与其团队的管理者（销售经理）也有很大的关联。作为一名销售经理，能建立一支团队意识强、善于相互沟通的销售队伍，并懂得关注下属的销售工作效率问题，相信下属肯定也都会有积极的反扩这样，在销售经理为提高团队的工作效率而做内外部沟通时，自然也就会容易得多。
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