中国销售队伍管理病

   历经20余年风起云涌的营销浪潮，中国销售队伍已经完成了从出生到青年的这个蜕变过程，但青春不解风情，在成长到目前阶段所暴露出的并广泛存在的“萌动期”问题同样需要反思和正视。

   　销售经理：

　　拉关系、要条件、邀功请赏卸责任

　　销售经理重要，最常用的比喻就是：一头狮子带领的羊群可以打败一头羊率领的狮群。销售经理就是公司整个销售队伍的陆军总司令，但是其中一部分，从来不把自己当司令，一不察地形、二不观天象、三不搞人和，四不去定制度，没有三大纪律八项注意，不到队伍中间激扬士气，不讲“传、帮、带”，而是拉关系、要条件、邀功请赏卸责任。

　　现在有一部分从火线上拼杀回来稳居经理宝座的销售经理对销售的概念依然停留在“拉关系”的层面，让他“闲”也闲不住，看着部下不能拿下客户签单，就亲自出马，每天忙得不亦乐乎拉关系，“司令”亲自“炸碉堡”，一边是累得一塌糊涂，一边是整体业务的滑坡和队伍士气的低落，受累不讨好，上上下下不是人。

　　还有一项重要的任务是内部的，向主管的副总裁或者总裁要条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。谁家的资源都有限，争夺内部资源的倾斜配置成为这些企业中销售经理的上任前和上任后主要的日常业务之一。就像国产战争电影中经常出现的镜头一样，一定要布置成山头吃紧的样子，整个销售形势就是：敌我双方交手后，终于打退了敌人的第一轮冲击波，而敌人的第二轮更大规模的冲击即将开始，我军损失惨重，指挥官一把夺过话务员的步话机，对着大本营嘶哑着呼救：“请求炮火支援！”

　　对于没有实行产品事业部制，而市场部和销售部单独核算考核的一些公司而言，这样的销售部和市场部之间的“斗争”是最激烈的。销售经理的另一项主要任务就是邀功请赏卸责任。如果自己的定单量大增，要么生产部门出货量大增，要么财务回款大增，这种信息反馈到销售经理那里，“鸡毛信”般迅速向主管总裁汇报，向其他部门发告示，省得市场部把这个功劳抢占说他们调查准确、广告配合等；反之则历数市场部的是非，如卖点诉求不清、投放力度或者方位不对、生产部门供货不及时等。

　　业内成功人士认为，亲自“炸碉堡”问题的实质是自身定位，还是把自己当成个销售员，所以才出现令人哭笑不得的问题。销售经理必须要明白自己是在带队伍，工作是组织、控制、协调，即管理和领导，要传帮带“炸碉堡”的技术，你自己纵然有三军不敌的能事，也是匹夫之勇；如果你把炸碉堡的时间拿出来，培养人才，三人一片，十人一面，是这销售经理能力和水平的最高体现。而发生要条件、邀功请赏卸责任的情况原因除了销售经理本身的问题外，还与公司整体的计划制度等有关系。

　　培训：千人一面和一人千面

　　在实战过程中一些销售队伍暴露出千人一面和一人千面问题。千人一面，指业务员经过培训确实是一个模子出来的，在客户面前几乎背诵一样，毫无二致地讲卖点；一人千面是指经过了最初阶段，摸索出一些经验的，重拾“销售就是拉关系”的套路，见人说人话，见鬼说鬼话，一副老江湖的面孔，同样令客户毫无信任可言。这种现象使销售队伍战斗力明显不足，还要回炉，倘若培训的意义、方式、内容一成不变，这种回炉只能使前线的业务人员成为培训的滚刀肉。

　　目前存在的最大误区在于把培训等同于洗脑。共性有余，个性不足。尤其在培训中还有一个常讲的概念就是复制，造成业务员见了客户，客套两句就背书，而不注重客户的心理，不注意客户的情绪变化和对自己所讲信息的反馈。

　　实达网络电信部经理胡向东认为，这些问题产生的根本原因在于培训的内容安排问题，对于该千人一面的技术性、服务性承诺等内容应该是一个模子出来的，但是这仅仅是最基础的东西，培训最主要要解决的问题有两个：价值理论和学习意识。为什么业务员出现关系不错而没有搞定单子？为什么与客户总是在价格问题上谈不拢？这需要在培训的价值理论上来解决，用UBV来解决。UBV就是公司和目标客户之间的共同商业价值，没有在共同商业价值基础之上，拉关系也不能有定单。你卖给目标客户的不是产品价格，而是价值，这些价值体现在：对方整体销售业绩提高、队伍的专业化、业务水平的提高的商业价值等各个方面。还有，学习意识问题，这是在培训的重中之重，学习能力有强弱，但最关键是意识，笨鸟还可以先飞呢。不仅在IT领域，其他行业的销售队伍经验的贬值同样遵循摩尔定律，如果你没有学习意识，吃老本，半年还能将就混下去，一年有危机，接着就可能面临去留事宜了。

　　制度：日常管理制度形式化、激励指标单一化、费用管理粗放化

　　销售管理制度作为整支队伍共同的行动准则，主要包括两方面，一是日常管理制度，一是费用管理制度，其中费用管理制度又是这个销售管理制度中的重中之重。

　　日常管理制度建立之初，许多公司通常的做法就是照搬书上现成的东西，指标数以十计甚至百计，如客户拜访量、这个那个反馈表等等。结果业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底、季末考核的时候，日常的这些东西成了摆设，要么是只看单子，要么看关系，使这些东西成了过场，流于形式化，一旦有意见，又朝令夕改。

　　激励指标单一化是指给销售队伍最大动力就是提成和晋级。在一定时间内，公司一个萝卜一个坑，要想晋级的空间很小，最后就是提成了，销售员工不能很好地融入到公司整个队伍中来。

　　费用制度方面最大的问题是粗放。往往出现的情况是，开始的时候是撒胡椒面，大炮打蚊子，等到最后关键时候要用XO了，只能上橘子汁，造成高原缺氧休克而败北。另外由于有费用预算定了，下面的大区经理、项目经理想的是什么？从别人那里挤，多往自己的碗里夺食。

　　有关销售专家认为，对日常管理制度要坚持一个“简”字，考核指标每一项要对项目进展有影响；同时对费用管理必须坚持项目管理，注意费用为项目而出，为部门产出服务，下面业务经理和业务员要树立自己是自己的老板的观念，就是在这些有限资源基础上来自己经营；另外，费用要与具体利益挂钩，与年度奖金、提成等挂钩。

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