拥有中国自己的国际化时尚服装品牌是杉杉的夙愿。为此，10年来，杉杉尝试过民族的，原创的，国际的，自主的，合资的……不同出身、不同理念的品牌运作方式。但直到今天，主持服装“多品牌国际化”运作的杉杉集团总裁郑学明说：“我才看到了希望，也知道路在哪里”
在宁波中兴路路口的圣杰罗咖啡屋喝完茶出来后，陶莹和朋友老远就看到马路对面与众不同的一排黑色店面。那是3家闪亮的服装店。陶莹非常兴奋地拉着朋友逛进其中最时尚的一家。她发现一套手感非常舒服、款式和色彩又很简洁的瑜伽服，虽然定价高达1000多元，她还是买下了。
营业员说，这个有着大公鸡标志的服装是一个法国品牌，中文名字叫乐卡克。走出乐卡克，在隔壁另一家外国男装品牌店，营业员告诉他们，这些服装的品牌来自意大利。
出门后，陶莹高兴地告诉朋友：“尽管没有任何杉杉的标志，但这3家外国品牌店全是我们杉杉的。”
这个有着充分企业自豪感的小姑娘没有带她的同伴进另外的一家专卖店——尽管远远就能看到杉杉的Firs字样。
尽管公司传达下来的大老板郑永刚讲话中，已经将服装产业的称谓更换成时尚品牌产业，但陶莹看到的公司核心品牌Firs西服离时尚实在差得有些远，这多少让陶莹有些着急。
但郑学明知道，他还必须一步步来。郑学明，从甬港服装厂的副厂长到今天杉杉控股的“二老板”和杉杉集团总裁，追随郑永刚近20年，如今负责主持杉杉服装板块。虽说国际品牌和自主品牌都是自家孩子，手心手背都是肉，但郑学明的心中，服装板块的22个品牌还是有着不同的分量和作用。
2001年9月，杉杉集团的“多品牌国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，运作意大利品牌玛珂·埃萨尼在中国的商标使用权。
如今，杉杉集团已经和日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司合作，拥有了玛珂·埃萨尼、莎喜、乐卡克、雷诺玛等9个国际品牌在中国地区的商标独家许可权或经营特许权。同时，杉杉集团通过开发、收购品牌的方式，孵化出针对不同市场的12个原创品牌，加上核心品牌杉杉，杉杉集团已经成为拥有22个不同档次品牌的服装品牌帝国。
国际榜样的作用
从2001年提出“多品牌国际化”战略之日起，杉杉就将大量精力投入到引进国际品牌中去，同时也为这些国际品牌配备了最能干的管理与设计人员。
乐卡克公司总经理王可在日本工作过16年，并先后在杉杉集团担任一家辅料厂和国际贸易企业的总经理。王可是典型的国际化人才，不仅精通英语和日语，而且具有国际服装运作的丰富经验。
与国际品牌合作当然是为了赚钱。郑学明对此毫不讳言。“现在是一个全球化的时代，很多国际品牌都想进入中国市场，但他们并不了解中国市场。”他说，“国外品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、销售渠道正好是强强联合，与他们合作是一个双赢战略。”
事实也确实如此。一个品牌一般需要3—4年的培育期，经过4年的潜心打造，郑学明预计，到2006年年底，杉杉集团旗下9个国际品牌中将全部实现盈利。一些成长快速的品牌，比如雷诺玛，2004年9月引进，目前为止已经开了11家店，提前实现盈利。郑学明自豪地告诉《商务周刊》，雷诺玛进入上海东方广场才两个月，单月销售就达89万元，在商场同类的18个品牌中名列第5。
但郑学明强调，与国际品牌合作最主要和最终的目的不是赚钱，而是学习。
3月3日，周末，夜已很深，宁波乐卡克服饰有限公司依然灯火通明，这一天是乐卡克秋冬季服饰订货会开幕的日子，70多名经销商从全国各地赶来。从昆明赶来的加盟商李先生，深夜仍在和乐卡克的产品总监黄晓琼讨论合作细节。
乐卡克为这次订货会布置了一个100多平方米的展厅，陈列着今年秋冬三大系列180多款服饰。每个经销商可以直接在这里看货，直观感受产品的面料、颜色和款式。
展厅旁用玻璃打了个隔断，一个大会议室被改成了临时的“教室”，白天经销商们在这里“听课”。“教材”是人手一份的产品发布手册，手册还被“老师”王可做成了PPT文件，讲课内容包括今年秋冬流行趋势、品牌定位、开发计划、客户群，以及今年重点产品、店面形象设计和商标使用规范等等。
除了幻灯，产品推介还安排了模特走秀，并发给每个经销商一份订货手册，每款服饰的货号、面料、颜色、规格、零售价都一目了然，并配有样品图片和标准色卡。经销商选中了某一款式，只需在后面的表格里打钩就OK了。
记者身边来自昆明和天津的两名加盟商对乐卡克订货会赞不绝口。“非常专业、效率又高。”李先生说，“不像别家的订货会，开得跟Party一样，又是喝酒又是明星唱歌，喝高兴了订个几百万，拿回去才发现卖不动。”
这样的订货会，不仅加盟商没有见过，杉杉自主品牌的大多数经理也没有见过。“外国关于服装运作中数据库的建立，流程的细节设计，是中国服装业过去20年听都没听过的。”杉杉一位自主品牌的经理说。
王可向记者介绍，乐卡克品牌进入中国还不到两年，但已经做到了每家店从卖第一件衣服开始的销售业绩数据存档。加上他们在开店前做的市场调查与相邻品牌的销售情况，乐卡克已能清晰地预测全年的市场销售状况。“每个经销商该订多少货我们都分别做了保守和乐观的预估，如果他们订太多了，我们要给他做分析，帮他压量。”王可介绍说，“服装是一个时尚产业，产品当季卖不出去就意味着库存，意味着加盟商的损失——他们今天的损失，就是我们明天的损失。”
除了销售计划，王可已经将2006年的经营损益方案、管理方案、新开店方案做到细致入微。“我们每个月要做什么，开几家店、花多少钱全都清清楚楚。”王可翻着一本本密密麻麻的表格对记者说，“这样才能做到精细化管理，如果到月末发现运行和计划有出入，可以及时分析原因，调整计划。”
精细化管理不仅是王可在日本企业中学到的管理手段，更是合资公司严格的董事会制度必然的要求。“乐卡克实行的是董事会领导下的总经理责任制，开董事会的时候，我这些经营管理方案全部要通过董事组成员的审议。”王可说，今年1月刚开过的董事会上，他汇报了去年的经营状况，比年初的计划少花了几十万，董事会还要求他必须解释省钱的原因。
除了经营管理，与国际品牌的合作，更为设计师锻炼成长提供了机会。乐卡克产品总监黄晓琼曾经追随王新元、张肇达，在合资公司工作的过程中，她深切地感受到中日设计师间的区别。黄晓琼介绍说，日本乐卡克的设计师并不重视单款的设计，他们的大量精力放在前期，研究这季的流行色、流行风格，确定这一盘货的定位，然后由下面的设计师做具体的单款设计；根据设计生产出样品，然后开订货会。这一季真正推哪几款服饰，都是由订货排名说了算。
“他们的设计从始至终都与市场紧密结合。所以在日本，设计师是属于销售部门的，职位也不叫设计师，而是产品策划总监。”总经理王可也介绍说。
乐卡克产品总监的工作主要是根据中国市场挑选日方已有的产品，并做一些本土化改动。比如日本的秋冬季服装是从短袖开始的，宁波乐卡克在挑货的时候就把这部分砍掉。中国人比日本人更喜欢鲜艳的色彩、明显的LOGO，因此他们也做了相应的调整。“日本乐卡克在这个季节是没有毛衣系列的，我们自己设计，增加了这方面的产品。”王可说，“这一季的产品中，我们本土的设计大概占了20%。”
这一工作在杉杉集团称为“整合”，它并不比“设计”简单多少。“乐卡克在亚洲很多国家都很受欢迎，但各国的风格并不相同。比如韩国乐卡克和日本就很不一样，他们在设计中加入了本国元素，符合本国市场需求。”而中国特色到底是什么，什么时候能真正把握中国市场的流行脉搏，这是黄晓琼和同事们如今正在求索的事业。所以他们一直盯在订货会现场，和各地经销商交流，不放过每一个获取市场一线回馈信息的机会。
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