三鹿：静悄悄地崛起

    慢跑

    1993年是三鹿的转折点。并不起眼的三鹿第一次登上了全国奶粉产销量冠军的宝座。而在此后直至今天的13年里，三鹿的竞争对手们谁都不曾撼动其在奶粉市场遥遥领先的优势。这令乳品行业的大佬们不得不侧目以视，光明乳业董事长王佳芬和伊利前董事长郑俊怀先后都曾率队前往三鹿“取经”。言及此，三鹿集团一位高层说，“牛根生也来过，那时候他还在伊利。”

    三鹿在奶粉行业牢牢占据优势的同时，多少忽略了两个向上挺进的关键时机。

    1997年前后，关于要不要上马液态奶项目，伊利内部展开了一场激烈的争论，郑俊怀兴趣一般，而新锐派代表潘刚则试图由此开辟一条新的增长通道。到2000年，潘刚一手组建的液态奶事业部已经颇具规模。此后，乳品大佬间的竞争非常迅疾地拐向了以液态奶为主导的竞争，这个领域的先知先觉者光明、伊利和蒙牛都因此获得了爆发式增长。但直到2000年三鹿才开始大规模地进入液态奶市场。三鹿一位负责市场的副总对此感慨说，“当时我们把重心都放在了奶粉上，其实液态奶的技术远比奶粉要简单得多。”

    尽管在之后短短两年半时间里，三鹿凭借在奶粉领域的技术优势和网络优势，迅速将液态奶做到了全国第四名。但是，乳业前三大巨头的座次已变成伊利、蒙牛和光明。

    在资本市场，相对其他竞争对手三鹿同样晚了一步。1996年伊利在上海证券交易所挂牌上市，6年后，发展势头正猛的光明乳业也登陆同一交易所，同年，刚刚创建三年的蒙牛获得了来自全球最著名的投行摩根斯坦利等的投资，并于2004年在香港上市。而三鹿起个大早，却赶个晚集。它在1996年就为上市设立了股份公司，在第二年完成了辅导期，但直至2000年三鹿准确的上市时间仍然无法确定。

    这一年，全球第九大乳业巨头新西兰恒天然乳业(FonterraCo-operativeGroup)的项目经理菲斯通过中国乳制品工业协会找到了三鹿。其实此前双方早已相熟，三鹿集团副总经理梁振江解释说，“我们一直使用大量的恒天然供应的乳清蛋白。”菲斯带来的新思路——“双方能否达成战略合作伙伴的关系”，使三鹿管理层有些兴奋。

    合资项目负责人三鹿集团副董事长刘承德回忆说，“当时我们问自己最缺的是什么？”“我们并不缺钱，实际上最缺的是技术和管理，这恰恰是恒天然的优势所在。”刘承德介绍，恒天然是新西兰奶农组织的一个合作社，2001年由新西兰乳品局与两家公司合并组成，是全球最大的专业乳品提供商。“他们非常专注，没有涉足乳品之外的产业，和我们完全相同。”

    三鹿的高管们随后前往恒天然考察，其间的所见所闻使他们惊叹不已，“(恒天然)一个奶粉生产塔一小时可以生产奶粉23吨，这在中国包括其他国家根本就不可能，一天生产23吨已经很了不起了！”“清洗奶车的设备完全电子化，而我们还在用水管弄。”

    但是直到2005年12月5日，恒天然方与三鹿集团签订了整体合资协议，恒天然以8.64亿人民币获得合资公司43%股权，而三鹿凭借其总资产持有其余约56%股权。这起乳品界引资额最大、开放度也最大的合资案，干扰了乳品大佬们的战略布局。有评论指出，当伊利、蒙牛和光明还深陷刺刀见红的竞争中时，一直旁观的三鹿却有可能改写产业格局。

    但求所在

    在这场合资案中，倍受关注的是“谁将最终获得对三鹿的控制权？”

    在签定协议的新闻发布会现场，国内媒体就这个问题对恒天然董事局主席亨利·赫顿穷追不舍，“恒天然会否进一步增持三鹿股权？”频繁强调“将会在中国加大投入”的亨利·赫顿对控制权的问题却始终闪烁其词。

    其实早在谈判之初，恒天然就试图控制50%的股权，而三鹿的底线是出让39%。三鹿集团一位高层透露，正是因为双方在此问题上僵持不下，使整个谈判一拖再拖，甚至一度濒于流产，刘承德表示，“我们当然不希望放弃控股权。”

    合资谈判的时间太长了，从2000年开始直至2005年底签署协议，前后历时五年。其间刘承德和梁振江要抽出大量时间应对与恒天然的谈判。第一年双方在谈愿望，两年后开始进入人力资源、财务、战略营销等方面的合作框架，2003年8月进入尽职调查阶段，两年半后始签订协议。三鹿集团的一位高层将谈判时间较长归因于外方，他们太严谨了……”“光是一个尽职调查的提纲就长达300页……”

    五年间，作为中国奶粉行业的霸主，三鹿与对手们的距离正在逐步缩短。乳品行业老大伊利在奶粉市场的占有率开始上升，蒙牛与欧洲的乳业大佬丹麦阿拉·福兹联手创建合资公司，目标直指高档配方奶粉。此外在液奶方面，伊利和蒙牛分别与全球知名乳品商达成了战略合作关系，达能成为光明的第三大股东。而少帅潘刚在2005年一口气通过了总额高达12.8亿的一揽子投资计划。从2001年到2004年伊利和蒙牛的平均增长率分别为49%和117%，然而三鹿的增长率平均约在20%到30%之间，跟同行的乳品大佬们相比，这个速度似乎太慢了。

    据说，为了合资，田文华决定三鹿的上市计划暂停，以便于对方获得更好的进入时机。刘承德透露，“当时的情况说上市就上市了，但我们考虑再三还是先合资再上市，假如先上市再合资的话，从程序上来讲会有一些不便。”刘承德解释说，“作为合资的条件之一，合资后不论是香港也好，上海也好，三鹿集团将尽快上市。”

    香港投资公司建勤集团执行董事李彤认为，因为国内企业通过辅导期后，在上市方面仍然要经过不确定的等待，这可能也是三鹿的无奈之举。他同时表示，假如三鹿先上市后合资的话，有可能会获得更好的与恒天然谈判的筹码。而另一位分析师则表示，带着与恒天然合资的概念上市的话，三鹿会更受投资者追捧。

    据刘承德透露，合资前三鹿集团最大的股东三鹿乳业公司工会持股91.44%，其余由几家小股东分散持有；合资后组建的三鹿股份公司中，外方持股43%，作为工会的代表，三鹿乳业公司持股约56%，其余不足1%由小股东持有。约56%的股权由三鹿员工全员分散持有，外资是否可以借此增持？对于《中国企业家》的疑问，刘承德解释说，“全员持股是以一个股东——石家庄乳业公司身份实现的，对股份公司的控制还是相当有利的。”

    刘承德不讳言，“从目前的情况来看，三鹿控股问题不大，不过上市之后就另当别论了。”在结束采访大踏步走出会议室时，刘承德笑称，“不求所有，但求所在！企业的发展和职工的利益远比控制权重要，全球500强公司中多数都经历过为了发展而放弃控制的过程。”

    不求冒进

    联手恒天然之后，三鹿的目的清晰而直接。刘承德称，未来的投资重点将仍是乳粉和液态奶两大领域，恒天然将全面协助三鹿新产品的研发。此外，国内高端奶粉市场始终由外资占领，三鹿试图改写这种局面。在接受《中国企业家》采访前一天，刘承德刚刚由唐山赶回石家庄，在恒天然支持下，技术和生产能力都堪称亚洲第一的高档奶粉生产项目，在三鹿集团50周年当天正式投产。

    有别于往常的保守风格，田文华直言“未来三年我们将高起点、大手笔地制定今后的投资计划，总投资达到10亿以上。”这个仍受限于区域性发展的企业，将在全国一些重点区域展开大规模的收购及新项目建设，“快速完善三鹿的全国产业布局。”她说。

    但是合资后的三鹿仍不可能成为一家和昨天完全不同的企业。

    控制三鹿的是一支超稳定的管理团队。田文华担任三鹿集团总经理兼党委书记已有20年，兼任三鹿集团董事长亦有10年。三鹿的主要高管效力于公司的时间到目前为止大多已超过20年，目前的平均年龄接近60岁。50年前，45位农民集资创建了“幸福乳业生产合作社”——三鹿乳业的前身，尽管50年间外界发生了翻天覆地的变化，但在三鹿内部集体主义色彩依然保留着深刻的烙印。而其间光明乳业和蒙牛的先后上市，为乳品行业制造了几十位千万富翁、百万富翁。

    河南花花牛集团董事长李文献对三鹿管理团队有如下评价，“其稳健和务实在业内有口皆碑。”2002年三鹿击败了光明乳业和新希望集团等对手，获得了河南最大的乳品企业花花牛集团50%的股权。与三鹿打了三年交道的李文献不讳言，“你不要试图游说田文华或者任何一位高管能拍脑袋立即做一个决定，他们的董事会非常民主，你很难听到某一个人的声音。”

    在李眼中，“和内蒙古企业自古有之的进攻性文化不同，三鹿注重的是人情味，很宽容，很豁达。”争购花花牛之初，其他企业都坚持要控股，只有三鹿退而求其次表示可以各持50%，最终借力花花牛成为河南市场最大的赢家。2004年，由于竞争激烈一大批中型乳品企业生存艰难，花花牛未能完成当年的指标，对此其两大股东态度各异，“三鹿因为了解业内的情况，帮助我们、鼓励我们渡过眼前的艰难，而另一个股东态度则相反。”

    刘承德和梁振江等高管异口同声，“这个班子稳定了20年，三鹿的稳健得益于此，但我们老了，应该让更多的年轻人上来。”刘透露，与恒天然合资目前正在等待商务部最后审批，现在合资公司成立了“七人临时董事会”，其中外方与中方的人员比例为3:4，临时董事会主要负责规划明年的工作。“我们不想太冒进，不想一合资就为自己定一个充满风险的计划，我们希望未来几年总体的增长速度在30%以上。恒天然方面也非常赞同。”