2005方便面大事件

    方便面自十多年前进入中国市场起，就经历了最充分的市场竞争。在激烈的厮杀中，我国方便面的年产量从1996年的128亿包发展到2004年的480亿包，年销售额从126亿元发展到290亿元。方便面行业在经过第一个十年的整合后，康师傅、统一等台资品牌一统天下的格局已被打破，形成了四大军团割据争雄的局面，即以白象为首的河南企业，以华龙、三太子等为代表的华北企业，以广东锦丰为首的南方企业，以康师傅、统一为代表的台资企业均建立起了自己的势力范围。 
 
    回顾2005年风起云涌的方便面行业，通过对众多大事件的梳理，我们不仅可以看清中国方便面行业初步确定的格局，还能看到其间酝酿着的新动向。 

    ■从共结连理到分道扬镳 

    曾几何时，方便面行业流行强强联合，共结连理。但是到了2005年，方便面行业间战略结盟的步伐明显放缓。一度甚嚣尘上的“康白之恋”、“康中联姻”皆无果而终。 

    白象集团总裁吴茂森向记者透露，由于白象近年来的快速发展，已经具备了与强手分庭抗礼的实力，而与其他企业合作，对方的条件往往不能达到白象的要求，因此与康师傅的战略结盟最终未果。因为体制的原因错过了2000至2003年这三年关键的发展机遇期，2004年战略结盟又宣告失败。2005年，对于“孤身走远路”的白象的发展至为关键。 有军人背景的白象掌门人姚中良在2005年明确确立了由“恋爱到单身”的生存定位，通过提升自身核心竞争力，来获取最大的增值，全面完成其体系再造的系统工程。 

    两年前康师傅注资3亿元于河北中旺集团，这是国内方便面行业前所未有的最大规模合资协议，而在合作九个月之后，这段“婚姻” 正式宣告完结。业内人士普遍认为，“康中联姻”如此短暂的原因在于，双方不同的企业背景引发了其在经营理念、战略决策、企业文化等方面的矛盾和冲突不断。河北中旺是典型的江湖派作风，合资以前正处在快速成长期，企业的特质是敢于放权；而康师傅则更显现出台资企业的遵循规则、讲求秩序的风格。在一个合资企业里，他们不但没有融合反而连磨合期都没有挺过。河北中旺集团的董事长王中旺主动提出了终止这场草率的婚姻，在2005年确立了依靠自身力量发展的思路，不断扩充生产能力，建成日处理500吨小麦精粉生产线，并在北京、武威等地开设分厂，完善产品线，加速进军中高端市场以实现快速扩张。  

    中国食品科学技术学会秘书长、世界拉面协会中国分会事务局长孟素荷认为，“康中联姻”和“康白之恋”的失败，更多地体现出企业家“道不同不相为谋”的个性主张；也体现出企业家对发展战略的犹豫和实施过程的矛盾心理。而进入2005年，当所有合作的尝试失效后，各位领军人物则意志坚定地以他们各不相同的市场运作，诠释着其生存和发展战略的主张。折射到市场上，则将反映出更激烈的争斗。 

    ■异地建厂，加紧扩张 

    市场的扩大，使得2005年成为方便面企业进一步将生产能力向纵深扩张的一年。其中，几个巨头企业的动作更是令人侧目。 

    康师傅郑州建基地 

    天津顶新国际集团位于郑州市的综合生产基地于2005年12月正式投产，郑州成为顶新集团继天津、杭州之后第三大生产基地。康师傅在郑州项目上共投资3亿多元，该生产加工基地包括康师傅方便面整条生产链，即至少要建5个工厂，分别进行面块、酱包、蔬菜加工以及纸箱和饮料等产品生产。康师傅方便面事业部人士介绍，郑州基地主要以生产福满多系列产品为主，而在康师傅目前的产品结构中，福满多是其一元以下中低端产品的主打品牌。郑州生产基地主要以河南、河北、山东地区为主要区域，销售城市将不限于二、三级城市。 

    统一新郑分厂投产 

    康师傅的老对手统一在2003年3月，河南新郑分厂投产，就进入了实施第二次布局的战略阶段。统一企业(中国)投资有限公司副董事长颜博明说，新郑的这个项目是统一企业的第51个企业，也是统一企业实施第2次布局的基地中心。至此，统一的第二次布局拉开了序幕。第一次布局是1992年到2003年，采取的是“T形策略”。该策略以制造业为先锋，主要集中在东南部沿海和长江流域等重要城市投资建厂。而第二次布局则主要采取“辐射策略”，即从沿海、长江流域的大中城市开始向内地纵深辐射。 

    “统一”近几年计划开发南昌、杭州、宁波、郑州等城市。其最终的目标是在中国的每一个省份都有生产基地。作为统一的扩张关键年，2005年统一在全国又建了五个方便面分厂。郑州统一企业有限公司总经理丘创成告诉记者，统一投资3000万元建成的新郑厂目前有两条方便面生产线，将针对中原市场生产产品，生产线将达到100%产能利用率，并加强在二、三级市场的运作，其作为第二次布局的中心较为成功。 

    中旺北京生产基地奠基 

    2005年3月18日中旺集团总投资1.6亿元的北京琉璃河食品生产基地在房山奠基。 3月31日，河南中旺集团日处理500吨小麦精粉生产线举行开工典礼。4月8日，明光三太子食品有限公司正式建成投产。6月28日，武威三太子食品有限公司正式建成投产。 

    华龙生产基地全面开花 

    华龙先后在黑龙江、吉林、辽宁、河北、山东、河南、广东、浙江等地设立了16个生产基地，其投入之大令业内瞩目。2005年，华龙在北京和四川成都两地兴建方便面生产基地，每个基地至少在六条生产线以上，其中北京的工厂将作为集团的样板工厂。 

    …… 

    业内人士分析认为，异地建厂热的原因是，首先，由于方便面行业利润逐年下降，运输成本逐渐上升，异地建厂能有效缩短运输半径，大大降低企业运营成本；其次，由于区域消费的差异性很强，异地建厂更便于生产满足当地人口味等消费习惯的产品；再次，国内方便面企业最初多为一些区域性企业，通过异地建厂，能逐步完成企业的全国性布局，从而促使区域品牌迅速成长为全国品牌。未来三五年内，谁能率先完成在全国的合理布局，将无疑在未来的竞争中占有绝对优势，这一点已成为方便面行业的共识。   

    ■以产品革新图谋市场空间 

    2005年，无论是正谋求生存的新兴企业，还是心存王霸雄图的大企业，都在产品的革新和差异化上下足了工夫。概括起来有四个特点。 

    一、以营养诉求制造亮点 

    差异化是产品突围的良方，打“营养牌”成为2005年方便面产品的热点。华龙推出的主打新品骨汤弹面和今麦郎VIP，都将营养摆在了第一位。今麦郎系列产品更是被列为“国家营养健康工程产品”。华龙日清的研发人员介绍，食用一份骨汤弹面相当于食用了227—600克动物鲜骨炖煮的骨汤；而今麦郎VIP则配有骨类抽提物酱包及软罐头调理肉包，将以往只在方便面广告上才见得到的“大块肉”真正放进了面里。 

    在两年前，白象的产品结构大部分是一元以下的平价面和低价面，产品线向中高档延伸成为发展的当务之急。为了突破中高档市场上统一和康师傅的包围，白象推出了以营养为卖点的大骨面系列。该产品从大骨面外层到核心层的三层式USP强产品区隔，开创了一个新的品类，推向市场以后大获成功。2005年销售额突破26亿元，同比增长45%，高于行业15%的平均水平。白象重点推出了升级产品“每客三道”，也表达了其将营养进行到底，继续调整产品结构的决心。 

    另外，针对白象推出的上汤大骨系列，统一也推出了上汤大骨系列面。营养成为方便面企业在产品上的一个新增长点。 

    二、产品升级，高档+时尚 

    第六届中国面制品产业大会公布的数据显示，2005年方便面行业从价格竞争转入价值竞争，方便面平均价格上升了7.13%，即每包平均提价0.03元。以2004年480亿包计算，全行业增加了14.4亿元的产值。产业价值的提升，将有效提升行业的造血功能。发展中的企业都面临调整产品结构，提高中高档产品比例的问题。其中，华龙推出的售价9.8元的今麦郎VIP面就是一个典型。 

    面对价格过高的质疑，华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国认为，产品价格是产品和品牌的价值体现，今麦郎VIP面虽然在短期内对传统方便面市场没有多大影响，但是其产品附加值以及按照中国目前的经济水平，产品是会有市场的，对于提高品牌价值也有相当的作用。郑州统一企业有限公司总经理丘创成告诉记者，请周杰伦代言的独立产品“来一桶”第三代也在年底推向市场，升级后的产品将更具竞争力，在品牌诉求上也更时尚。

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