2006年，中国保健品企业如何过冬？

  盘点2005，中国保健品行业在2004年创出新高后，再次遇到发展瓶颈，行业中有代表性的三支力量：广告渠道模式、会议营销模式和直销网络模式同时受挫，骨干龙头企业普通未能完成年初计划，销售利润大幅下滑，不少中小企业已处于泡沫化边缘。体验营销虽然作为一匹黑马杀出，但已遇媒体舆论棒打。中国保健品行业再次遭遇严冬已成共识，珠海天年总裁金锐在中国保健协会公信力论坛中预言：“中国保健行业已从最初的产品竞争，前几年的营销竞争，进入到以品牌为依归的淘汰竞争。新一轮棋局对弈前洗牌在即，3000多家保健企业混战的局面将永远成为历史，最终能够剩下来的品牌企业也许不会超过30家，家电行业的今天就是保健行业的明天。”

    严冬中谁有棉衣谁就能生存，2006年，中国保健品企业如何过冬？
 
    一、战略收缩

    众所周知，造成今日中国保健品行业困局的根源在于公信力缺失，而导火线则是同质化竞争。同质化竞争的最初表现形式为产品趋同、服务趋同、营销模式趋同、目标市场趋同，于是不同的企业在同一个战场短兵相接，伤敌一千，自损八百，造成成本攀升、价格下滑、利润枯竭。同质化竞争的下一步必然是价格战，目前保健品行业的广告之争、制度之争、服务之争、赠品之争、供货价之争都是价格战的初级表现形式，最终都会升级为顾客购买产品的零售价大幅下降，保健品零售价虚高的泡沫最终会破裂，这一天已经越来越临近，而随着价格的大幅下降，市场需求会有一个新的爆发式增长，行业竞争进入一个新阶段。

    价格竞争的背后是成本之争，谁的成本低谁就能捱过严冬。但怎么样才能做到成本比竞争对手低呢？这就要求我们对自己的企业进行全面的审视，找到自己的核心竞争力。比如传统的保健品企业要进入直销领域，与老牌直销企业相比，肯定不具备竞争优势，胜算不多。同样走惯广告通道的企业要搞会议营销，转型的风险也很大，很简单，适合OTC渠道的产品与适合会议营销的产品就有区别，对人才的要求也有很大差异。打个很简单的比喻，如果你是使枪的，大敌当前换成使刀，很大可能就是落败，如果不自量力，一手用刀，一手用枪，精力分散，失败的几率更大。以上是就营销模式层面而言，不宜轻易改变，就是同样的一种营销模式，也有产品选择的差异，比如你是以保健食品起家的，投资上亿元建起了GMP厂房，看到别人功能纺织品或者功能制水机卖得好，马上贴牌跟进，失败的几率也比较大，因为一个企业的资源在特定的时空内总是有限的，当你跟随别人的时候，自己原有的产品肯定受影响，那么上亿元的投资怎么办？另一方面，跟随别人，就好比别人先行，抢占了山头，你从山下向上攻，难度要大得多。开始的时候，可能因为利润空间比较大，大家还相安无事，等到打到价格战那一天，人家拥有自己的工厂，你是“二道贩子”，结果不是秃子头上的虱子明摆着吗！为什么中国国产手机全面受挫，而韩国三星一枝独秀，因为你的核心部件的成本价是人家的零售价，你在这个领域超越别人怎么可能？

    春种夏长，秋收冬藏。严冬中最关键的就是要认清行业大势，收缩战线，稳住阵脚，回归企业的核心业务，留住核心人才，打造核心团队，守住核心区域市场，念的是一个“守”字诀，以不变应万变，同时积攒实力，相机而动。

    二、战略退出
 
    展望未来，中国保健品行业的前景无疑十分广阔。有专家预言，以生物科技为代表的健康产业在21世纪将超越电讯产业，成为拉动世界经济的龙头产业；而在中国，将有望成为下一个万亿规模的国家支柱产业，随着经济发展和人口老龄化，这一天正加速到来。

    然而，正因为健康产业将成为国家支柱产业，这个行业的门槛实际上已经越来越高。从宏观来讲，国家管理越来越严，直销立法就是一个典型标志。从微观上讲，消费者越来越理性，没有品牌的新产品消费者不再买帐。从世界大势看，医药保健品企业并购不断，越来越趋向于寡头竞争，中国保健品行业此次“以品牌为依归”的竞争将主要在若干本土优秀企业和跨国企业之间展开，从大乱到大治，从春秋到战国，从根本上解决公信力的问题，竞争的结局就是目前行业内绝大多数的中小企业消失。

    回到五年前，还有人从保健品行业日进斗金，到了2006年，暴利只可能在很小的市场隙缝中存在。整体上已经是微利或无利，随着下一步价格战正式开打，亏损面会越来越大。具体到标志性企业上，直销领域，雅芳巨亏，安利下滑，2006年，直销行业兵荒马乱，前路未明；广告渠道的代表企业上海健特，脑白金和黄金搭档成强弩之末，掉头向下，史玉柱移情网游，精干力量战略撤离，只有转型药企苦苦支撑；会议营销，四大家族，天年、珍奥、中脉、夕阳美狭路相逢，短兵相接；浮出水面的体验营销，跟风者众，舆论棒打。

    经过20年的大浪淘沙，中国保健品行业与家电、房地产、汽车等行业一样，已经过了最佳的行业进入期，开始进入饱和竞争阶段，没有进入的，谨慎选择，已经进入的，落袋为安，选择战略退却，此非久留之地，三十六计，走为上策。

    当然撤退也要有撤退的章法，比如攀龙附凤，与品牌企业结盟，做配套；或转让技术，委托经营，避风险；或与强势经销商合股，一方诸侯，享地利。等等，不一而足。
 
    三、开创“蓝海”

    饱和竞争，是市场竞争的必经之途，并非中国保健品行业所独有，如何在淘汰竞争的“红海”中取胜，理论上讲，可以采取低成本战略或差异化战略，但无论是低成本战略，还是差异化战略，都必须建立在企业有比较优势的根基之上，也就是必须回归企业的核心竞争能力。

    大企业出问题，往往都在战略方向上，而小企业出问题，往往是战术上的。当小企业与大企业比较时，难免会在资金、品牌、网络、产品、人才、规模都诸多方面全面处于劣势，这个时候就需要集中、集中、再集中，寻找、寻找、再寻找，最终能找到一个自己具有比较优势的战场，集中精力打歼灭战。大家熟知的平型关大捷就是以弱胜强的典型战役。

    当然，竞争的最高层次是不争，避开血流成河的“红海”，独辟蹊径，战略转移，开创无人竞争的“蓝海”是成就伟业的雄才大略，最近，有一本《蓝海战略》流行于世，大家可以参阅，如果是战术创新，可以参考《水平营销》。记得笔者曾有幸向业内一位专家前辈请教如何走出困局，前辈感叹，行业内模仿者众，创新者少，惟有创新才有出路。斯言诚是，然知易行难。窃以为创新已成行业之弊，守成方能固本生根。
 
    四、营销之本

    回顾20年来中国保健品行业发展，营销手法五花八门，蔚为大观。太阳神的CIS形象，三株的小报，蒙派的电台，天年的科普，安利的直销，脑白金的软文，喜来健的体验，可以说独开风气，各领风骚。现有蜥蜴团队，利用保健品营销手法，先后操作“好记性”、“如烟”等多个非保健产品，均引发轰动，由此可见一斑。

    营销之本质在于以适用的产品（服务）、合理的价格、适当的方式激发满足顾客需求，这便是传统的4P理论，然而，走着走着，四大支柱就忘记啦，营销便被异化，成为“忽悠”。

    以产品为例，业内通行的手法是“不神不做”，因为“画鬼容易画人难”，中国五千年药食同源，讲求平衡，西方数百年科技领先，注重营养。都有一些简单有效的方法，这才是本，但往往被业内人士鄙视，因为难以编出故事，造出概念，总要贴些标签，装神弄鬼，自欺欺人。

    以服务为例，一个人要身体健康，必先要心理健康，心理不健康，哪会不生病？因此保健首先要心平气和。现代人的生病大多由不良生活方式累积，可见要从源头上解决问题，就必须奉行科学的生活方式，比如素食等。现在业内普遍偏离了这个方向，大多从“排”、“补”、“调”等产品下游终端入手。更有甚者，所谓服务，就是20多岁，年纪轻轻，不学无术，一知半解，便专家教授漫天飞，隔靴挠痒，误人误己。

    以价格为例，无论药品，还是保健品，都陷入恶性循环，很多产品的生产成本不到零售价格的15%，有些甚至只有5%，价格的责任不单在厂家，主要与渠道相关，因为渠道占据70%甚至还要多的份额。渠道的问题迟早会解决，平价药店浮出水面已是预兆，否则与消费者需求背道而驰，行业无法真正发展。这个问题稍后再行分析。

    再以促销为例，很多都不是靠品牌个性、爱心活动、靠服务及产品晓之以理，动之以情，而是夸大功能引诱在前，不良预后恐吓在后，群起围攻，强扭的瓜始终不甜。

    变异营销毒化行业风气，不时引发信任危机。冰冻三尺非一日之寒，东风不至积雪难消。
 
    五、管理之基

    坦率地说，不仅是保健企业，对比国际企业而言，管理都是我们的短板所在，这也是为什么中国企业不强不大的根源。所有有志于长远发展，而不是靠机遇所赐的企业，都必须炼好管理内功。

    千头万绪，何从下手呢？我们不妨先看一个例子，说的是五年前有一个考察团参观了华为和TCL，对这两家企业做了总结，说华为就象一口井，进口不大，却很深，TCL是个池塘，面很大，水很浅。五年后的今天，TCL断臂求存，卖掉了国际电工，谨守彩电和手机。市场竞争的结果就是这样，不是说不能搞多元化，GE、李嘉诚都搞的不错，但问题是你有没有那个本事。

    管理两个字看起来很复杂，但究其本源也很简单。为什么一个企业需要管理呢？就因为一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，和尚多了就必须分工，必须制定游戏规则，管理的精髓就是专业化，因为专业化可以提升效率，而只有效率领先的企业才能真正在严冬中生存。

    回到保健行业，为什么整体效率不高呢？只要看一下占据70%甚至以上费用的渠道就一目了然啦，因为每个企业都建自己的管道，规模都很小，可以想象一下一个城市建100条自来水管是一个什么样子，效率能高吗？但为什么必须自己建呢？因为没有公共渠道，各家不通用，如果自己不建就不能到达终端。这个情况与十年前的家电行业很类似，那时侯大商场出了问题，没有公共渠道，于是大家都上专卖店，而专卖店的成本太高，于是产品线跟着扩张，离专业化越来越远，后来出现了国美、苏宁、家乐福、沃尔玛，渠道问题基本解决之后，传统家电企业又出现回归本业的趋势，因为这是规律。为什么海尔的电脑、手机一直做不上来，更不要提海尔的保健品（估计很多人都没听说过），因为它违背了专业化方向，也就偏离了管理之基，大家看到的规章制度、听到的精细化管理之类只是管理之末。

    反观中国保健行业，最有可能建立公共渠道的是强势经销商，但很可惜的是这些经销商只要月销售超过300万就会心动，超过500万就会行动，干什么呢？自己另立山头，搞自己的产品和品牌，接着全国招商，重复建设，一片混战。直销领域同样如此，网头扯旗，各吹各的调。

    由于大量精力和金钱都用于渠道的重复建设和旷日持久的阵地争夺，用在产品开发、质量保证、品牌建设上的资源已经很少，离专业化的要求更是差之千里。大家看家电行业，等到公共渠道建成了，跨国企业才会真正发力，目前保健行业的情况正如此，到时本土企业恐怕元气已伤，望“洋”兴叹，悔之晚矣！
 
    六、经营之道                                                       

    表面上看，中国保健行业的症结在于各自为战，重复建设，只有宽度，没有深度。但天要下雨，娘要嫁人，如果找不出深层原因，行业依然无法走出泥潭。

    保健品行业内有两类人，一类是只破坏，不建设，投机取巧，抱着捞一把就走的心态，这类人惟恐行业不乱，否则难以混水摸鱼。另一类是在行业内已经有一定的积累，有一定的利益，从心底里是希望行业好转，但每行一步，步履艰辛，常常进一步，退半步。当然也有部分人介于二者之间，有建设亦有破坏。

    行业进入严冬，第一部分人会越来越少，而第二类人越行越难，但希望无疑在第二类人身上。

    第二类人中有普通员工，有经销商，也有企业家。作为普通员工，自然应该在专业修为上多下工夫，守得春风化雨。至于经销商，同样应该在深度经营上下工夫，就市场开发的现状看，全国经济最为发达的珠三角终端已经可以深入到村一级，长三角等地区已经可以深入到镇一级，其它绝大部分市场可以深入到县一级。与此同时，应该考虑如何适应公共渠道转型，这条路你不走，也会有人走，行业的成熟必然是以分工合作为依归。

    下面重点从经营的角度与企业家沟通。创业之初，条件艰苦，但人心齐，泰山移，绝处逢生，顶了过来。现在企业发展了，成本却越来越高，人心越来越散，甚至不断有人出走独立。表面上风风光光，独处时身心疲惫，高速发展时很多问题都掩盖了，面临严冬水落石出，怎一个“苦”字了得！

    其实企业之困，就是行业之困，企业不过是行业缩影；老总之困，也就是员工之困，老总不过是员工代表。企业经营就象爬山，一山放出一山拦。企业初创，靠的是一个“勤”字，天道酬勤，终无绝人之路。企业成长之后，靠的是一个“智”字，要有智谋，外能协调关系，内能知人善任。企业做大之后，要再想上台阶，必须靠一个“德”字，无舍无得，成人达己。

    企业在第一层次，没有很多资源，靠的是感情，老总要身先士卒。企业在第二个层面，靠权位，靠金钱可以收买人心，但往往也会选用一些有才无德之人，坏了文化，埋下祸根。因为名利追求哪有穷尽，企业主与员工间有着天生的结构性矛盾，企业越发展，矛盾就会越深，企业主成为靶心，单枪匹马，如何抵挡万马千军？不得已挥泪斩马谡，杯酒释兵权，但赢了名利，输了企业，终不是基业长青之道。

    爱多胡志标，身陷囹圄，感叹财散人聚，财聚人散；蒙牛牛根生，功成身退，大有大无，桃李不言，下自成蹊。一个企业，如果不是以大众利益为念，终不能致远，一个企业家，若不以成人成己为任，机关算尽终为聪明所误。企业经营是人心的经营，植下善因才有结出善果。企业经营是员工善心的经营，顾客善心的经营，社会善心的经营，而系于企业家一念之间。与人为善，仁者无敌，百川归海；执着自我，众叛亲离，苦海无边。

    保健事业实属慈善事业，中国保健品行业种种智障，一言以避之，恶因种下恶果。解决之途，惟有善根正道，聚众合心。

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