2005家电年度人物：科龙新总裁汤业国

　　对此，汤业国告诉记者，“海信是不打无把握之仗的，科龙既不是人们想像中的‘烂摊子’，也不是大家所谓的‘病龙’，对于我本人和海信集团来说，它都是机会，也将是块‘无价之宝’。”

　　汤业国的说话是以实力为基础的，在通过预付货款的形式为科龙提供6亿元的启动资金后，以营销见长的汤业国就点燃了“三把火”，外树形象、中抚渠道、内调架构。

　　随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前，那就是万众瞩目的神六飞天事件，此前科龙就有意借此“大作文章”，并作了相应准备。于是，汤业国决定，以更高调的姿态进入，取得神六最高级别的冠名权，借助这一现成项目，展开猛烈的广告攻势——在央视各主要频道与凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。

　　在渠道安抚方面，汤业国并没有硬性将海信和科龙的渠道进行糅合，而是延用科龙原来的渠道，在经销商会取得36亿元的大单后，新科龙并没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品，并宣称未来将主推科龙、容声品牌。 

　　汤业国指出 ，“海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响，与科龙的供应商、销售商迅速建立联系，恢复上下游对科龙的信心与支持，迅速恢复产能，使其重新回到良性运转的轨道。”

　　然而汤业国对科龙原来渠道的调整也显得很果敢，在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中，除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外，分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合。必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及，部分营销人员已确定被裁，降薪的风声不断传出，这也印证了汤业国此前的表态：“阵痛在所难免”。 

　　新领导到位后，营销部门是其调整的重点：首先，撤销原有的大区总经理职位，由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理，借此减少职能层次，加强信息传达；其次，集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并；第三，撤掉一些二级城市的营销中心。

　　当然整合科龙并不是件容易的事，目前对科龙的财务审核因为深圳中院、佛山中院对科龙电器股权的双重冻结而受到影响，目前仍在进行当中，而收购费用因此仍未确定，而收购后在商标、渠道、人员等方面都存在一些问题，同时还存在着法律和财务风险，汤业国肩上的担子依然很重。

　　汤业国坦言，这次海信集团将整合科龙作为集团的“一号工程”，投入了大量人力物力财力，很多原海信空调的管理人员都是背井离乡、破釜沉舟，从青岛来到陌生的顺德，能否成功在此一举，而对于他本人来讲，这次挑战的难度和刺激性都是空前的，不成功则成仁。

　　海信打造新科龙的工作刚刚起步，43岁的汤业国依然年轻，从这位山东汉子充满挑战欲望的眼神中我们可以看到“新科龙”的美好未来。

述评

家电业：依然无人撼动

　　山东的家电业在国内的位置无人能撼动，力量主要来自两家企业：海尔和海信。

　　相比较而言，今年的海信故事更多。7月份，拥有自主知识产权的“信芯”装备的第一批海信彩电下线，“信芯”被称为“民族彩电第一芯”，这体现了海信对技术的执著追求。与技术相比，周厚健一直对海信的规模不满意，早有扩张之心，正好顾雏军在2005年翻船，为周厚健提供了难得的机遇，9亿元成为科龙的大股东。周厚健再战江湖，其野心初露锋芒。

　　海尔则在另一个战场继续深邃地思考：国际化的本土化问题。国际化15年的海尔对国际化的思考可以给所有有国际化野心的中国企业以借鉴。

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