11月15-16日第九届CEO年会直播实录(二）

　　专题三：跨越疆界-营造企业文化，善用多元力量

　　直播员：大会始了。 14:10:25 

　　主持人：下面是一个非常有趣的主题，那就是营造多元文化，真正的企业非常有趣，它可以具有竞争优势，在全球水平上可以创造它所学的范围和规模，所以企业真正所学的是跨越企业的文化。我们一般有这样的看法，就是说西方的企业家一般比较吝啬，职业管理人员有他们自己做事的办法，他们就变得更加有效，他们甚至不需要休息，所以我们的这些演讲人一定不会这么糟糕的来对待他们的雇员，所以程守宗先生，是美国Sybase公司的主席，韩礼强，联想集团的杨元庆先生，还有Robert Dowling，是美国《商业周刊》助理执行编辑。 14:10:51 

　　程守宗：我们要和当地的市场保持联系，这对我们来说是非常有益的，我们在去的每一个地方我们都能够代表美国，但是我们的运作是代表当地公司的运作，在这方面有很多在会计方面、和规方面和履约方面的努力，这是我们努力的方向，也是我们招聘好人的方面。 14:12:19 

　　主持人：那么你会不会得到一些交叉繁殖的问题？ 14:12:53 

　　程守宗：就像生活中的一样，任何事情你有所得必有所失，你要决定什么是得到的，什么是要放弃的，我们要和经济联系起来，这是得到鼓励的。同时他要和你们在一起必须需要才能，我想这是一个早期的全球化的过程，和全球世界化的过程。早期我们美国公司认为我们什么都了解，然后我们进去把我们的做法加强给别人，而且强加给别人的市场，有的时候是行得通的，有的时候是行不通的，比如说在英国、澳大利亚，因为我们没有语言的障碍。但是在全球化的背景下就有可能行不通，你可能要做很多培训。 14:13:14 

　　主持人：韩礼强先生是美国华信惠悦公司的总裁，您能不能谈一下怎么样界定各个限定是有意义的？ 14:13:40 

　　韩礼强：我想对于各位CEO来说，什么样的疆界将是有意义的，主要是在文化方面。比如说来自一个全球化的公司，它主要是来自上层的，主要是价值观的问题。 14:14:05 

　　主持人：我想来介绍一下，Brian Tempest博士，他是印度最大的实验室兰伯西实验室的负责人。 14:14:37 

　　Brian Tempest：我们的比较优势就是传统的创新，我们整个的研发部分都在印度，所以我们从印度的化学业当中获得，我们也要把印度的力量和美国主要的市场填补企业。在美国填写我们的努力，这就是我们的努力标准。 14:15:03 

　　Brian Tempest：我们有八千名印度人，还有两千名是外籍人，我刚才提到了这都是我们的力量所在，我们印度有很多的科学家，特别是在化学业，我们每年在欧洲引进30多人，而且他们都有专业的技能，也许并不是我们国内市场所需要的，但是我们能把这个技能结合起来，转化为我们的需要。 14:16:34 

　　主持人：我下面介绍一下杨元庆先生，他是中国联想集团的董事局主席，而且是首席执行官，从1999年以来一直是中国最大销售额的公司，杨先生把这个公司真正带成了一个全球化的公司，而且去年还收购了IBM电脑部。你们如何利用IBM的品牌，你们为什么这样做呢？而不是一开始就创造自己的品牌呢？ 14:17:06 

　　杨元庆：我们将来一定是要创造自己的品牌，整个在过去的发展历程中，我们也曾经试图独自去发展，但是我们发现除了中国以外其他的市场上要建立品牌的知名度和影响力，要雇佣到非常优秀的人才，这些方面都不是非常容易的事情。 14:17:36 

　　杨元庆：如果我们自己去发展的话，可能需要投入更大的金钱和更长的时间，才能够达到今天像IBM，像Think品牌这样的影响力。所以我们想通过并购可以大大缩短这样的进程，帮助我们快速地建立全球知名度和影响力，快速地建立我们业务的基础，所以这就是我们这么做的原因。 14:17:52 

　　主持人：我非常想问您这样一个问题，关于跨文化沟通的问题。Robert Dowling先生在《商业周刊》是负责国际编辑的工作，而且在《商业周刊》进行了25年的工作，在CEO的过程中，您认为亚洲人特点是什么？ 14:19:24 

　　Robert Dowling：每个人最重要的品质很重要，我们现在面临的是一个数字化的时代，宽带现在越来越重要了，渗透到我们生活中的各个方面。另一方面，现在离岸业务越来越重要了，有70％以上的人都做离岸业务的外包，这样可以降低成本，但是我想更重要的是，你们的思想、你们的想法，我想在今后的变革当中，应该是更深层次的变革，也就是大家通过因特网的搜索获得更好的信息。但是最重要的是我们的想法，这样才是更好的变革的源泉，这是更好的革命的方法。 14:20:04 

　　主持人：谢谢你们的回答，现在问问大家，你们有什么问题可以举手。我还要问一下在座的什么问题呢，我想问一下程守宗先生，您怎么样解决不同文化差异的问题，特别是在一个公司里面，您可能知道不同人有很多的文化背景，怎么样实现这种文化沟通呢？ 14:20:41 

　　程守宗：回答这个问题不大容易，我想有一个基本点，大家做生意沟通是基础，这点对于任何一个公司都是很大的挑战，大家可能知道，尽管你要是把一个原文化的人送到他文化所在的地方进行工作，也仍然面临着文化上的沟通，所以我认为最重要的一点是怎么样使一个公司的人进行沟通，怎么样利用沟通进行沟通。 14:21:05 

　　程守宗：怎么样利用社区进行沟通。大家知道我们的业务在全球30多个国家有我们90多个运营机构，我们也非常重视怎么样进行沟通，因为不同的员工都有不同的文化背景的员工。 14:22:03 

　　程守宗：我们重要的是怎么样找到更好的人才，他们的背景能否与文化沟通起来，这是一个良好的机构。 14:22:34 

　　程守宗：刚才你说到了公司价值的问题，我是属于新生代的，我这一代人教育都非常好，在很多地方都进行了旅游，好像我们没有一个固定的家，我觉得对于一个公司，对于新生代是怎么界定的？因为对于我们来说好像没有一个固定的家庭？ 14:22:48 

　　主持人：什么叫很多地方都走过？ 14:23:13 

　　提问者：我在八个国家都待过，在美国、加拿大、澳大利亚都待过，我没有真正意义上的自己的家，我对于加拿大的开放，和中国的儒家文化都有了解，请您给我指点一下我是什么样的人呢？ 14:23:48 

　　主持人：你是在哪儿出生的呢？ 14:24:10 

　　提问者：我的母亲是塞尔维亚和意大利人，我父亲是德国人，我在澳大利亚上的大学，这些都给我乱套了。 14:24:32 

　　主持人：如果像你这样一个公司，怎么样接受这样一个人呢？像你们也讲到了你们也把人派到本土的地方去？ 14:25:07 

　　程守宗：我从来没有听说过，欧洲人是非常开放的人，当然我想，对不起我还是正面回答这个问题吧，因为给他是一个多文化背景的人，自己没有一个文化的主体，她怎么办呢？当然欧洲和中国文化的主体都有一点，但是她怎么办呢？当然我自己的背景和你不一样了，我自己在香港出生、长大，然后在美国念的书，而且在那儿参加工作，后来我又到了欧洲去待了几年。我也知道现在全球化已经是一个趋势了，很多人都有一个想法，那就是说把各种文化之间的差距进行弥合，怎么样使全球变成一个更民主的社会，而且大家有不同的价值观。但是这个问题我们也是试图让我们的员工拥有这样一种思维方式。我再解释一下，我自己成长的过程经历呢，我自己曾经研究过中国和美国之间的关系，而且我是从贸易角度去研究这种关系，我通过自己的研究之后，我就想应该要建立中美之间的良好的关系，而且我想在美国和中国都应该创造一种中产阶级，这样可以实现国民经济更快的增长。 14:27:00 

　　程守宗：只有中产阶级增长了，民主进程才能加快，这样历史教科书才能证明这一点。我想这是一个好的方法能够使全球成为一个大家庭。我想这个问题是不是在全球的各个地方都能够实现这个目标，这是我的一个想法，因为我们公司是一个全球性的公司，我也要贯彻这样一个理念。 14:27:18 

　　主持人：我想问杨先生一个问题，你们现在和IBM并购了，你们怎么样把IBM的企业文化和你们的企业文化融合在一起？ 14:27:38 

　　杨元庆：我想要想立志于做一个全球性的公司的话呢，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种赢的文化，要建立起一种赢的文化呢我想应该建立起三个方面的东西。一个是要反映一个成功的企业所具备的最基本的要素，或者叫做商业道德、道德规范等等，比如说像诚信、企业家的精神，求实等等，非常幸运的是，我们联想和IBM公司在这些方面是有非常大的巧合的。 14:29:42 

　　杨元庆：IBM在企业文化方面有三条，而联想企业文化有四条，那就是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，正是这些方面的相同，使他们能够更好地融合。 14:31:18 

　　杨元庆：不同的企业有不同的定位，比如说对IBM来说，可能就是一个高投入高产出的文化，它对于创新的要求很高，而对于戴尔来说呢，成本控制是比较重要的。而联想是把纪律性放在首要的，这就适应了我们合并的需要。随着我们的合并，大家怎么能够作出正确的选择呢？这就是根据行业的需要，因为行业的变化非常快，所以我们就要速度。因为这个行业的利润已经比较低了所以我们要求更高的效率，更好的控制成本。因为我们在这个行业里面有着独特性，所以我们想把创新放在重要方面。 14:31:27 

　　杨元庆：最后一点呢，我想企业文化应该能够反映每个人的行为规范，在这一点上在不同地域的人，在不同的公司底下工作的人可能有非常大的差异性，在这点上为了创造一个赢的文化，我们可能要做很多的妥协沟通，建立一个更适合这个企业发展的，能够约束每一个人的文化。比如说大家经常形象地说，美国人可能是先说后想，而中国人是先想后说，这样的话呢，在我们的沟通里面，一开会可能美国人说得多，中国人说得少。后来的话我们就建立起一定的规则，对于会议要讨论的题目，我们事先就发下去，让大家同样的时间想。在开会的时候呢，大家有平等的发言的机会，这样子就对于我们进一步建立行动规范起到了很好的作用。 14:31:43 

　　主持人：您刚才讲得非常好，后面还有一个人提问。 14:32:05 

　　提问者：我想问一下，关于一个中国的公司要怎么样雇佣雇员，现在中国的公司已经走向国际了，你们怎么样雇佣这些雇员呢？你们在新的文化里面是不是有一些不能肯定？我想问一下主席先生，如果你雇佣外国员工的话？你们怎么样跨越这个标准呢？ 14:32:38 

　　主持人：我想先请韩礼强先生谈一下。 14:35:31 

　　韩礼强：我觉得是这样的，新生代的价值，比如说公司开会的时候我们要想一想，我们公司的价值和新生代的价值是怎么样？我们还谈到了其他的问题，比如说任何一个公司都是独立的，而且这个公司其中最重要的价值就是挣更多的钱，这也是公司生存的目标所在。这是非常重要的一点，任何一个公司非常关注，就是我们的利益相关方式是什么样的？我们要做什么样的事情？因此在这个问题上我们要体现我们公司的价值。 14:35:55 

　　主持人：再讲到中国公司这个问题来讲，可能一会儿我还要请中国的董事会主席讲一讲。我想问一下，你们在国外的话你们可以寻找什么样的员工？这样可以实现你们跨文化的沟通？ 14:36:16 

　　杨元庆：我刚才也谈到了，有志于做一个全球化的公司的话，不是它想象的问题，它一定要不断地去适应跨文化的要求，而且要充分地利用跨文化的优势来取得自己发展的优势。所以在这一点上呢，联想是非常清楚，非常明确的。我们要更好地利用本地的人才来帮助我们在本地化去发展，我们要在每一个单一的国家里面，建立起各个价值链环节的竞争力来面临我们的挑战，所以这大概就是我们对于跨文化人才的一些看法。 14:36:39 

　　主持人：你能不能讲一讲，我想关于一个当地的资源呢，我觉得是不是可以充分利用起来呢？也就是说我们能不能很好地利用当地的现有的人力的高素质的人员，也就是说我们可以使用两种方法，一个是就地解决问题，一个是派外国的公司人员到那儿去？ 14:37:08 

　　Brian Tempest：对于企业来说，主要是降低成本，我们现在其没有搞清真正的利益所在，不断是在印度还是在中国，虽然时间的发展，人们可能会发现有很多外包的机会，但是挣钱并不是唯一的目的，挣钱是为你让你生活得更好。今天我们很多次谈到创新，我们实现创新呢？ 14:37:33 

　　Brian Tempest：你需要以人才为基础，你需要对他们进行技术培训，有了这些基础，你不需要在美国、在加州，在任何地方你都可以雇佣人才，你也可以开除人才，对于一个记者来说，他可能报道在世界上发生的各种事情，作为一个公司你也可以雇佣各地的人才。但是现在我发现，当然我们各个国家存在不同的文化，在今后五年内，随着变化速度的加快，我们可以更好地解决这个问题。 14:39:46 

　　主持人：我想再问一下，比较一下印度和中国文化方面的差异，之所以问这方面的问题，是因为印度很多中层可以讲英文。 14:40:06 

　　Brian Tempest：在全球各地，我们有很多的劳动力的提供，我们也建立了一些评估中心，这是非常有趣的，通过这个评估中心，我们可以很好地评估人才，同时把人输送到世界各地，我们看到现在在世界各地呢，有很多的印度员工，我们还得到了很多的反馈。首先从测试角度来说，他们的表现是非常出色的，但是有很多方面，特别是在软件方面是有一定的缺陷，所以我们要对他进行内部和外部的培训来解决这个问题。由于资源的问题，另外由于管理的问题，我们必须要对此加以加强。对于中国企业来说，中国企业要想走向世界也要解决这个问题。 14:40:36 

　　提问者：我来自上海的股份公司，谈到文化的时候，我们总是要谈到道德准则，国际公司来到中国之后，是不是有一个全球的标准，就是所谓商业的行为准则，或者有没有中国特色的全球商业准则？ 14:40:59 

　　Robert Dowling：你必须要知道道德，也必须要知道质量，比如说我们在拉美的时候，我们知道有很多地区的差异，但是文化方面是不同的。 14:41:22 

　　主持人：也许某些行为在某些道德当中是符合道德的，也许在某些方面是不符合道德的，你有没有这样的经验。 14:41:47 

　　Robert Dowling：我觉得这是很难的话题，我们总是开这样的玩笑，特别是在美国以外进行投资，特别是在中国这个地方进行投资，我们怎么样来弥补这个差距，我想提高私人的顾问公司等等都有这方面的经验。 14:43:22 

　　Robert Dowling：最佳做法？是最有效的，否则的话你可能就会违反道德，违反诚信的原则，有的时候你可能还会受到法律的制裁。随着时间的发展，随着各国法制的健全，随着世贸组织问题的解决，以及APEC问题的解决，解决了这个跨边界问题之后，解决了腐败之后，另外还有知识产权问题之后，我们会面临更好的环境。我们认为全球的最佳做法应该是可接受的，比如说全球会计准则，这种做法应该是大家普遍接受的。 14:44:31 

　　提问者：今天我们讨论了有很多领导的问题，CEO论坛也探讨了中国十年内可能会需要很多的领导者以满足跨国公司和新兴企业的需求，今天我们谈到了本地化同时谈到了文化整合的问题，我的问题是随着越来越多的企业越来越重视本地的领导和领导的本土化，那今天的本地的定义是什么呢？今天大多数企业的领导者或者是海外派来的人员，或者是来自台湾、香港和新加坡华人，这些很少有来自中华人民共和国本土的领导人。很多人也走美国本土接受过培训，很多人期待着在美国能够看到像来自台北或者是来自新加坡的领导人和来自美国本土的领导人没有什么区别？我想知道培养本土的领导人有多么重要，特别是本土成长起来的领导人有多么重要？ 14:44:52 

　　杨元庆：我想这个问题联想本身就是一个很好的问题，我们之所以能在中国取得成功，就是因为我们的领导人全都是本土的领导人，对这个市场最了解，对客户的需求最了解。所以我们战胜了很多国际的品牌，取得了在中国的PC市场上面30％的主导地位。当然今天的话，我们通过并购IBMPC的业务，我们成为跨国的企业，未来我们怎么样取得成功，我们认为的话呢，一方面我们要有更多的全球化的资源的调配，竞争力的建设，另一方面我们依然要借鉴在中国成功的经验，要更多地利用本土化的人才，来发展本地市场，比如说在印度、在巴西、在俄罗斯。当然我觉得本土化的人才一定要符合公司的决策，包括我谈的企业文化应该符合三个方面，包括基本的道德行为规范的层面，还有反映行业特点和企业特点的层面，以及反映企业规范的层面。 14:47:05 

　　主持人：在我们回答下一个问题之前我想问问，刚才谈到的亚洲出现了很多的青年创业者，我不知道是不是也有很多对中层管理者的报道，你认为这会成为未来报道的中心吗？ 14:47:32 

　　Robert Dowling：我看到越来越多的投资者进入中国，在固定资产方面已经出现了过热的势头，我们看到发展企业的人也会把企业带到世界上，我们作为一个媒体在研究这个问题，全球的媒体也在研究这个问题。全球的管理人员是非常值得我们关注的，当然，不同的企业有不同的目标，你不可能用美国商学院的标准来衡量中国的情况。你必须有一个适应，告诉人们在中国怎样做才能取得成功，同时具备什么样的特点才能走向世界，满足美国和其他国家的需求。我们也有一些美国的学校在这方面做得是非常成功的。 14:50:38 

　　提问者：该我提问的时候，我发现有很多的问题其实已经得到了答复。谈到文化的时候我们怎么可能有共同语言，我们怎么可能对基本的原则，比如说像信任、诚信呀做出一个统一的定义？ 14:51:04 

　　Brian Tempest：比如说世贸组织希望能够奠定一个基础以便实现全球化，我们应该做这份工作，当我们谈文化的时候，文化它会包含四五个基本原则，而这四五个原则对于每个国家来说都是不可改变的，而对于每一个国家来说都是各不相同的。我想他提出了一个非常重要的问题，像中国、印度这样快速发展的国家，有时候他们会遇到一些问题，他们的一些做法会符合发展的情况，但是有一些做法会引起其他国家的争议。用文化剖析的原则，刚才发言人提到的中国缺少管理人才的问题，在印度有很多的人才的，因此为未来的管理提供很多的人才，像我这个行业当中，我知道每年都培养出很多这样专业的人才。在英国有一个这样专业化学系，但是这个系已经和其他的专业合并了。 14:51:26 

　　Brian Tempest：我们看到在欧洲、美国，人们希望成为医生、律师，而在印度，基础学科的发展是非常好的。 14:52:10 

　　Brian Tempest：谈到人才流失，其实现在有一个相反的人才流失，由于在印度非常重视化学，我看到数学和化学是非常重要的，它在这点体现在印度的IT发展当中。在化学行业，现在在美国的实验室当中10％—15％的人员都是印度人，而这些人很多都希望回到印度，他们在美国积累了经验，而现在又希望回到印度从事有关基因方面的研究。我们看到人才流失又反向流向印度。在中国我们也看到了这种趋势，有很多的留学生，在美国和加拿大工作之后又回到了中国，也带来了很多的能力。 14:52:33 

　　Brian Tempest：未来中国和印度很多领导人将会由这些由国内和国外经验的人来掌管。 14:53:07 

　　提问者：我想请各位嘉宾给大家提一点建议，特别是通过杨先生，通过他和IBM的合作，他有什么样的经验能够给将要走向国际的那些企业？ 14:53:24 

　　杨元庆：我觉得呢，对于一个成功的企业来说呢，文化的确很重要，但是呢，大家可能往往都担心能不能适应这种跨国家的文化要求，但是呢，事实上的话呢，你要做一个全球化的企业，适应这些跨文化的要求就是一个最基本的要求，而且你应该充分地考虑把各个国家的优秀文化能够把它结合起来，然后满足你公司竞争的要求。的确，在我们合并的过程中的话呢，会产生一些冲突的情况，或者说大家做法不一样的情况，但是你一定要知道的话呢，为了这个公司将来能够赢，你所需要的文化是什么？ 14:54:01 

　　杨元庆：然后能够做一个非常正确的选择，比如说的话呢，在我们这两间公司里面，过去IBM的话呢，它是比较当头低态的，多高的人都了解操作系统。但是他们也是比较多的人说了算。而在联想的话呢，我们可能需要更多的授权，还有重大问题集体决策，对这样的一些分歧，大家一定要知道更合理的能够赢的文化准则和行为规范是什么？所以我们经过一段时间的碰撞，对这些问题有了认识以后呢，我们就决定对于那些面对客户的，马上就要解决的问题，我们就应该快速地作出决策，那么可能应该是充分授权的工作。而对于涉及到公司战略的决策呢，你可能就要充分地协商、研讨，然后作出决定。所以这样的话呢，我们想这不仅是跨国家的、跨国界的，我们需要把各种优势整合起来。 14:58:42 

　　提问者：我来自香港，我想提一个问题，看看你是不是同意我的看法。我相信从一个国家到另一个国家，甚至台湾人到大陆或者是香港人到大陆，我们首先要做的就是要尊重对方的文化，然后学习他们的文化，尊重他们的人民，尊重他们的文化，孔子说“三人行，必有我师”。第二个过程就是做一些贡献，你必须要做一些事情来见那些人，或者在你手下工作的人了解你有这种诚信，并且互相接纳。有可以举一个例子，一位来自台湾的先生非常受欢迎，他在大陆三个大学做了演讲，叫李敖，他的女儿在美国受的教育，但是到了美国之后先批评人家，所以非常不受欢迎，我们到任何一个地方，首先我们尊重你，再接受你，我想这是一个正确的程序。我想请程先生回答这个问题，如果你在这样的领域中，CEO怎么样树立一个榜样，让我们大家都学习？ 15:00:50 

　　程守宗：我参加过一个非盈利公司，其实这个协会的主要原则就是尊重多样性，并且填平这些分歧，这些也适用于商业和其他方面。所以我想用这个例子来回答上面的问题，就是怎么样培训好的经理人员。另外，使中国的公司如何很好地在国外工作，我并不认识本土化经理人员在本土化的情况下能对当地的经理人员作出界定。当地的经理人员只是一个升级的过程，为了升级你必须理解，比如说像升级作出贡献，然后接受。那么我同意你，他归总于一个原则，你必须要建立这种多样性，必然的话就无法发挥这种作用。 15:03:21 

　　程守宗：那么我知道，有一个女士她有八种的文化背景，她好像说挣钱并不是一切，但是赚钱是她很重要的一部分，是社会责任的一部分，这就是商业持续的来源。那怎么样来创造一种能力，来开发这种远景，而且这是需要更高的程序的。我们要使员工的福利得到保障，如果你不挣钱的话你是做不到这一点的，并是说用你的会计制度就可以保证这一点。我对这点感到非常糟糕，因为赚钱怎么来保障未来的生活，这种是不够的，但是这种公司文化已经变化了员工的身份和鉴别的方法。 15:03:30 

　　程守宗：我们可以从宗教的角度来举很多的例子，最根本的原则就是责任文化和社会责任，这是一个更大的责任，在不同的国家都是一样的，不同的国家参与实施和不同的理解层面上，但是这和不同的宗教，不管你是新教还是佛教，他们都是好的，他们有不同层次的发展，在历史上发展层次都不一样。但是并不是说好的东西不存在，而且完全不意味着这种好的东西的普遍性不被了解。所以我们谈到世界上有好多的标准，其实不是这样的，最基本的每个人都想得到最公平的对待，而且每个人都想变得有整合性。Sybase公司我们的董事长是薪金最低的董事长。 15:03:43 

　　Robert Dowling：知识产权问题是一个很大的问题，在美国每天都出现这样的问题，现在中国也出现这样的问题，在美国最大的问题就是说的音乐化，如果你想出书，那你在任何情况下都可以出这本书，这和文化鸿沟是联系在一起的，而且我们看到它的深化。中国会把知识产权卖出去，但是美国孩子不会这样，你不能完全把它变成一个完全的美国孩。他要把电脑关掉，他父母说不要关，这是一个文化的差异，有人口的原因。但是我认为，我们现在变得更加的亲密，而且这种文化性并不应该受到压抑，而应该带到公司里面去，就是说我们有不同的价值，但是并不要争执，所有这些进行沟通的时候并不是简单的事情。 15:04:35 

　　提问者：这是一个非常有趣的主题，因此不仅仅是赚钱的，程先生说了赚钱有多么的重要，那位女士说的是我们要考虑的，我们作为经理人必须要有归属感，我们必须要知道一些不幸的东西，比如说身份、特点、文化、种族、宗教，这些能够制造出分歧，这变成了一种冲突，那么答案是什么呢？这个问题是我们问你们的问题？有没有什么来把这种精神上的东西变成公司价值？ 15:08:53 

　　提问者：那么这就包括企业、社会责任和精神化的东西，当然经大家记住，这不是宗教，就好像人的精神，像这位年轻女士，它会感到非常的振兴，而且它不仅为了赚钱，所以我给各位提高的问题，这样做你们有什么好处，有什么价值？因为你们在谈论不同的价值。印度的先生提出来，很多人在价值观上并不一样，我们需要一个统一标准。 15:09:13 

　　主持人：芬兰的这位人士是在菲律宾工作，请程先生来回答这个问题。 15:09:33 

　　程守宗：我想说我们做很多的原则，比如说在美国的雇员和在亚洲的雇员，在中国的雇员，来看一下哪些能驱动他们，哪些能够符合你们的组织文化、公司文化，但是我们发现工作满意度是我们在这里发现的，有可能这就和价值观有关系，这不是薪金的问题。中国是一个非常热门的市场！这是一个非常热门的主题，但是它却并不是最终的工作满意度问题，是人们的一种归属感，我在这儿学到了东西，而且看到了发展的前景。如果你想看一下怎么样驱动了你们的话，这就看看你们雇员的承诺，并不是给了他们的美元的问题，而是给了他们发展前景的问题。 15:12:02 

　　提问者：我来自印度，首先我们听到了全球公司文化是最小的一个公司公分母，因为我们公司面临的问题是很多的。第二，全球公司文化对一个组织来说难道不是一种竞争优势吗？比方说它的多样性和合力，这些和公司精神都是一致的，你怎么样来解决这个问题？ 15:12:30 

　　程守宗：我不知道哪些是常见的，但是我们大多数的雇员都是这个问题，所以我不敢肯定你的第一个问题会不会得到答案。我认为薪金是重要的，而且有的时候薪金变成了不是一个驱动器，而是一个被动的东西，早期提到的这种精神化的问题，这只有一个。还有竞争的问题，我待会儿再讲这个笑话，它是我们一个最大的竞争对手，现在已经不在了。 15:12:45 

　　主持人：也就是一个公司能不能更好地利用它的文化多样性，能不能够使这种文化多样性体现出来？ 15:13:02 

　　杨元庆：还是回到我最原始的观点，我认为对于一个跨国的企业，国际化的企业，适应各国的文化需要，这是最基本的东西，但是这地方的话呢，我们谈的只是一个国家的文化，我想对于一个企业成功，更重要的是企业文化，这个企业文化的话呢，既要反映这种多样性，但是呢他一定又是企业的每个员工，不管他在哪一个国家里面都能够遵循的这样的文化的准则，而且能够反映我刚才谈到的三点。一个成功企业必须要具备的三种要素，你的这个企业在行业中的规范，最后的话你企业的行为规则，它是一个共性的东西，而不是一个差异化的东西。 15:13:28 

　　杨元庆：但是这种文化应该反映到各国文化的一个强点，一个共性。 15:13:42 

　　主持人：最后一个问题，我们已经谈到了这些公司在不同的公司招聘一些人员，我们谈到了沙特阿拉伯的公司，在美国有一些人是穆斯林，但是他们改变的名字，否认的话会受到牺牲，比如说“9·11”。 15:14:59 

　　韩礼强：我认为这是一个耻辱，而且很多人并不接受，这是一个地区问题，有些人喜欢郊区，而且更担心这个问题。理由是很简单的，这就是恐怖主义，而且在9·11之后发生了。在中国也是这样，如果在五星级酒店被告之有爆炸的话，人们肯定都会撤离了，现在中东的恐怖组织，不一定是穆斯林了。有的时候是一个合理的恐惧，比如说对于安全方面，在美国、在欧洲都是这样的。 15:15:20 

　　韩礼强：在70年代有很多的印巴进入英国，我想大多数人都理解这种极端主义的行为，但是有些时候是很难克服这些问题的，因为有时候真正的恐怖主义分子就是一个非常理性化的人，而且并没有任何人的价值。我们可以把两者分割开来，有的时候有个人在街上向你走来，在纽约的情况下，他看上去是一个正常的人，你不知道他会出现什么样的事情，这的确是一个事情。 15:17:06 

　　主持人：当我们跨越文化的障碍的时候，这些问题都可以进行另外一场讨论，我们下面就可以冲向太空发现不同的问题，最起码火星上有水。火星上发现水了是不是？咱们的幻灯片赶紧紧放一放，是不是这样子？ 15:17:45 

　　主持人：实际上印度在月球上已经建了一个商店了，是不是？以前阿姆斯特朗在上面的时候已经建立了一个商店了。我们谈得非常好，但是有些人的问题已经不能回答了。我们还要发这个积极参与的奖，我们把这个奖发一下好吗？因为今天早晨有很多人来提问，下午也有很多人来提问，把这些发给前面的那位女士，发给她好吗？还有隔两排是印度的代表。我们现在向他们表示感谢。 15:17:58 

　　主持人：大家注意，我们还有一个幸运抽奖，然后这个将会大家的飞机票，这是英国航空公司和马来西亚航空公司的，希望大家能够把你们的反馈表交给我们大家。一会儿还要有非常好的主旨发言人。非常感谢这个小组的发言人，向你们表示感谢，我们的休息从现在到15点45分休息半个小时，然后再回来，谢谢大家！ 15:18:21 

　　直播员：下午的媒体见面会马上要在媒体中心举行。 15:22:45 

　　直播员：媒体见面会开始了。 15:25:35 

　　主持人：各位好，我叫Robert Dowling，是美国《商业周刊》助理执行编辑，可能正是因为我和大家 15:27:35 

　　主持人：干的是同样的事情，所以这次的媒体见面会由我来做主持。 15:28:57 

　　提问：你好，我是《商业周刊》的记者，刚才我看到和您一起论坛的杨元庆先生，他是因为中国的联想收购的IBM的PC，所以格外的引人注目，还有一个就是华为的总裁任正非，我想问一下在这种中国国际化非常强的企业里面，他们有什么共性？还有华信惠悦在全球面临不断地全球化的过程中，国外的公司在中国本土的人力资源政策和中国公司走向国外的时候这种人力资源的使用有什么不一样的状况？谢谢！ 15:29:21 

　　韩礼强：我想杰出的公司领导人他们都是一样的，他们都有一种远见卓识，他们知道自己的目标是什么？我想这些特质也体现在联想集团董事局的主席身上跟你讲的华为知名的另军人物上。至于说的人力资源政策方面呢？我们有一种所谓的人力资源指数这样一种工具，我们也广泛地使用这种工具衡量测试人才给一个企业带来的价值。我们给美国带来测评，在中国进行测评，在亚太地区进行测评。我们认为，好的人力资源政策很快就会传播到中国来。据我们测算，如果你的人力资源是有利的，你的绩效上涨很快会达到21％。如果你有非常好的奖惩的制度，很容易使你的绩效上涨17％。如果你有很好的招募政策，也能使你的绩效提高5％，在亚洲、在全世界都是一样的。 15:34:33 

　　Brian Tempest：我是从我们公司的角度出发，我们作为一家只要公司，药品的背景的公司，它主要存在于印度，我们的这种业务主要成长为8％，这跟我们人才战略也有一些变化，我们的人才战略也不再是强调用印度的本土化的人才，而是全球化的战略，我相信中国的公司在全球化的道路上也追求同样的一种道路，就是人才战略的全球化。 15:35:59 

　　提问者：非常希望跟《商业周刊》的助理Robert先生提一个问题，美国《商业周刊》是世界上一个著名品牌的刊物，我是国家发改委宏观经济研究社刊物的编辑，我叫王小红，我想问一下你们如何解决文化的差异呢？谢谢！ 15:36:51 

　　Robert Dowling：你问的是《商业周刊》在全球发行如果解决文化差异的问题，首先我们参与编辑的员工都应该是精通英文的，除了我们在各个国家有本土语言的版本，比如说我们有个中文版的，是一个月刊，在波兰我们有一个波兰版本的《商业周刊》，这是例外。但是尽管这样，我们也要求我们人员既精通英文也精通波兰语。 15:40:26 

　　Robert Dowling：随着我们在全球进一步扩大，我们也要求我们员工既能用英文又能用自己的母语写出很好的故事。同时我们有一套道德守则，我们招聘员工的时候，他要加入我们的团队的时候要签署这样的道德守则，我发现我们的员工加入我们的时候，是非常愿意签署这样的道德守则的，所以没有什么关系，这样做得到的很好的回报。 15:40:56 

　　提问者：你好，我是来自百灵网的记者，我想请问程先生，现在我们国内人才流失的情况非常明显，请问您公司是采取了什么样的措施来控制人才措施，再就是如何吸引更多的国外的人才到咱们公司来，谢谢！ 15:47:47 

　　程守宗：其实相比较中国的公司跟其他快速增长经济体的国家，包括印度来讲，人才的流动速度在中国来说并不是特别快的，那在如何能够保持我们的本土的员工不流失呢？我们采取多种的方法，包括在报酬上，报酬不光指的是薪金，还有福利，同时我们也保证我们员工在内部流动的机会，必须保证这样的机会，因为这是成长的市场。因此我们就要保证我们人才的流动，至于如何从海外吸引人才来说，我们一般不倾向于从海外吸引人才，而是从本土培训人才，最近我们在北京、香港、广州都有很好的人才，最近我们在西安在政府的支持下又开始了培训。我们对新进的员工会进行认真的培训，让他们感到自己是公司的未来。我们还会从大学院校来招聘人员，在西安有西安交大，我们非常欣喜地发现我们公司需要的新鲜的人员。 15:49:39 

　　提问者：我是北京周报的记者，最近中美贸易产生了一些摩擦，主要是纺织品贸易方面，你们公司是百人会的成员之一，你们公司有没有做一些工作来帮助中美解决这些问题呢？ 15:50:13 

　　程守宗：我们百人会呢，我想解释一下，我们关注的要点是帮助维持中美贸易关系和平维持化，现在在美国主要是有2005年美国参议会的选举，因此受到选民的压力他们会提出美国就业机会丧失的问题和竞争力水平的问题，这是一个背景。另外一个背景呢，随着中国越来越发展呢，中国越来越成为世界谈论的对象，还有一些议员他们自己本身全球化程度还不是很高，所以他们往往建议对中国采取一些方面的制裁和限制，主要是通过征收的方式来对中国制作一些壁垒，有这样的一种斗争存在。现在中美之间主要是达到一些共同贸易的利益相关点，同时出台一些好的贸易的政策，我们在华盛顿第一次做工作呢，就是尽可能地向美国的政治家我们所面临的一些前提，同时我们也向美国的政治家解释中方为什么有这样的反映。我们唯一采取的办法就是实事求是地把问题摆出来给对方看，使对方看到解决问题的途径，而不是互相对恃。 15:52:25 

　　提问者：韩礼强先生，美国华信惠悦公司的总裁，能不能比较一下在软件业，中国、印度还有美国这三个国家之间的人才优势？ 15:53:29 

　　主持人：虽然我们是全球的人力资源公司，但是你问的这个问题呢，软件人才业的比较优势，我想我可能不是这方面的专家，不太适合回答这方面的问题，刚才的程守宗可能更适合回答这个问题，但是他这会儿不在。 15:54:15 

　　主持人：我们知道穷国之间也面临着关税的保护呀等等，世界贸易组织之间的国家可以相互的磋商，同时大家也可以坐下来谈一谈，比如说我们能够用30年的时间对关税进行减免呀，这样做能多好，如果不能这样做的话，大家都会受到惩罚。 15:54:41 

　　主持人：谢谢大家，主会场的论坛马上开始，请及时关注。 15:55:09 

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