专题一：竞争制胜-实现顶线增长和嬴利

　　主持人：女士们、先生们，请大家鼓掌来欢送我们这位重要领导人离开会场。 09:37:35 

　　主持人：我们现在要重新把这个台子装饰一下，我现在给大家讲一讲我们这次大会的背景情况，我想我们这两天都在做这些准备工作。先给大家说一些轻松的话题，大家都觉得做买卖怎么这么紧张呢？其实不是，你看左下角的这位先生已经不小了，他就是比尔·盖茨先生。 09:37:56 

　　主持人：你再看这张图，这就是非洲的不用手触摸的这个手机。下面我介绍一下DNMstrategies公司的情况。这个公司已经组织了亚太地区很多的活动，而且DNMstrategies也做了很多其他方面的工作，比如说今年它就庆祝了它十周年的纪念。其实我们举办各种活动的时候都是强调一个互动，而且DNMstrategies他们安排的也非常好，我再给大家讲一讲，每个人的发言都必须要按照时间走，除此之外才是提问互动。 09:39:35 

　　主持人：我们这次会务工作招聘了很多的志愿者，并且还有香港科技大会的志愿者。我们希望大家经过这次会议之后重新思考一下大家的发展战略，并且进行重新的沟通。而且我们这次会议安排的内容非常的好，有主旨发言还有论坛，希望大家认真看一下你们手中的资料，我就不给大家读了。在这次会议上大家可以畅所欲言，有什么奇思妙想都可以讲出来，这些可能对你们没有太大帮助，但是对其他人可能有用。我们的议程可能有一些变动，一会儿可能还要有发言。 09:40:54 

　　主持人：我们这个DNMstrategies公司制定的发言是为大家量身定做的。午餐大家就不要指望免费了，并且你们身边有一个调查表，你们填一下这个调查表，把这个汇总之后我们会出一个白皮书，这样以后就更有机会把这种会议办好。我们会议之后有一个抽奖，而且大家可以参与一个更大的抽奖活动，是由马来西亚航空公司给大家提供的免费机票，而且从早上、中午大家吃饭的时候可以进行一下交流。我们茶歇的时间也不算是真正的茶歇，大家也可以交流。我们还可以搞一些奖项，比如说“最好问题奖、最差问题奖、最不连贯问题奖”等等，还有一点，大家如果要抽烟的时候请出去，不要在这里抽烟。 09:42:20 

　　主持人：还有手机要把关到振动上，还要你要随时戴着你的牌，否则你进不来。再次欢迎大家来到这里！ 09:43:38 

　　主持人：我们下面要转入我们第一个议题的讨论了，这个讨论是关于“竞争优势”的讨论。大家知道现在的经济在90年代以后发生了很大的变化，而且在新千年以后发生了更大的变化，现在出现了自由经济，而且劳动力出现了不稳定因素，现在大家都想怎么样降低我们的成本呢？使我们的公司怎么样具备竞争优势，怎么样保有自有的资源等等等等，我刚才讲了，真正做生意是不太容易的。大家看到东方，比方说沙特、中东，有一些问题值得大家关注，大家不要草木皆兵，比如说美国还有基地组织等等。 09:43:54 

　　主持人：大家如果草木皆兵的话呢，那就非常紧张了。这些都是人们所关注的，实际上如果我们把问题一概而论的话，就会陷入一个怪圈，这样是不行的。大家可以看一下，如果大家对问题一概而论，那将是多么的可笑啊！ 09:45:23 

　　主持人：这些大家看到了吗？这是一个极端的例子，咱们见了恐怖主义就草木皆兵了，现在我们看到的本·拉登等等的，照片经过处理之后甚至有些不像本人，现在像英国的女王他们对这些问题就要采取一些重要的防范措施了。 09:46:20 

　　主持人：下面要进入我们第一个阶段的发言了。下面我要给大家介绍一下，提姆·帕兰提先生，他是美国明尼苏达州的州长，还有黄伟明先生。 09:46:34 

　　主持人：非常感谢你们各位，然后你们再谈，我想先问一下提姆·帕兰提先生，您担任美国明尼苏达州以后开始的雄心勃勃地改革，现在你到了中国，我想问你一个问题，你到底怎么样改善中国和美国的关系，您要做一些什么事呢？ 09:47:21 

　　提姆·帕兰提：我觉得，比如说我们明尼苏达州有一些铁矿石资源，可以卖到中国来，因为中国的钢铁需求非常多，而且我们在中国也找到了有关的合作伙伴，这样使中国的需求得到满足，这样我们也可以很好地把中国这么大的市场，也能够充分地了解，了解之后我们也能够充分享有这样一个细分。明尼苏达州也非常了解消费者的重要性，我们在这种情况下能够很好地了解中国，进入中国市场。 09:49:32 

　　主持人：下面一位是Khalid Alireza，它是一个非常大的，集化工和医药公司的董事长。 09:52:07 

　　Khalid Alireza：我想沙特阿拉伯这个地方是这样的，不论在国有企业和石油方面的运输方面，我们不断地扩大我们的运作，我们马上会扩产，我们会增加到1250万桶，而且将来我们会增长到5000万桶这样的能力，这主要是石油上游生产的能力。沙特三天前加入了世贸组织，当然了，我们会从12月份正式加入世贸组织，这也会使沙特石化领域发挥出更大的潜力，我觉得这对中国也是十分有益的，中国在石化方面也是一个重要的消费者。我们也希望能有中国的投资，以便于使中国企业受益。 09:52:28 

　　主持人：我想问一下你们公司怎么样能把自己公司的文化实现一些变革，一旦这个文化已经形成了这个文化怎么进行变革呀？我想如果在美国出现了2％或者3％的这种经济的不稳定的因素的话，那么他传递到其他的地方可能就非常大，可能到20％或者30％，我想问的是，如果在中东地区出现了一些不稳定的话，对全球经济发展会带来什么不稳定的因素呢？ 09:54:24 

　　主持人：我们下面请出肯特·布里坦，他是从今年3月份担任联合技术公司联合技术国际公司董事长的。 09:54:48 

　　肯特·布里坦：非常高兴来到这里，我们是一个跨国企业，我们涉及很多的行业，包括飞机、制冷设备、空间产品等等，就是说我们的平衡不仅要考虑到业务部门的平衡，同时还要考虑到地域的平衡，我们40％的业务在美洲，其余的在美国、在欧洲…… 09:55:14 

　　肯特·布里坦：在你看来什么样是市场的机遇，你必须要发现这些市场，要发现这些新市场呢你要考虑到以下几点，今天人们越来越多地需要能源、水、环境以及系统，另外还有很多新的技术，而这些都是目前展现在我们面前的机会。 09:55:24 

　　主持人：最后我们还要请出黄伟明先生，你熟悉中国的情况，你认为企业如果为社会提供价值呢？ 09:55:42 

　　黄伟明：我认为基本上是这样的，企业为客户提供盈利，换句话说我们如果为客户提供价值。我在国际控股公司是这样，一方面我们要为客户销售产品，另一方面我们如何把外国的产品带到中国，特别是要帮助跨国公司把他们的产品销售到中国。我们要考虑不仅仅要在数量上增强，而且要盈利，我们要考虑到物流环节，我们要有一个整个供应链的管理，这和传统的只接受定单和销售产品是不同的。 09:56:00 

　　黄伟明：在我们这个企业中，我们更多地要考虑客户、考虑市场。 09:56:58 

　　主持人：随着人们走向世界，走向临近市场，你认为大企业应该在市场上发挥什么样的作用呢？ 09:57:12 

　　黄伟明：我认为，在北美洲和欧洲的一些企业，他们除了在本国的企业发展之后，他们都非常希望进入中国市场。中国的中产阶级发展是非常快的，关键是我们怎么帮助他们销售这些产品，除了销售这些产品之外还能够帮助他们把这些产品成功地带到市场之上，在一个全球的市场上作用一个跨国公司如果管理你的品牌。 09:57:29 

　　主持人：这些企业也非常希望能够在近期内进入中国这个市场或者是新的市场，刚才在我介绍的时候，特别是在介绍DNMstrategies策略的时候，我也非常希望听众参与，我看到你们举手之后，我们会有麦克风递过去，然后你自报家门告诉我们你提问谁？由于我们时间有限，请大家大家提出一个问题，这样可以使其他人提出其他问题，请大家把手举得高一点，这样我们大家会看到你，特别是在后边的人，因为灯光不太好，请大家举手。 09:58:21 

　　主持人：大家举手提问的时候，我们再问一下美国提姆·帕兰提，你认为政府在指挥企业方面应该发挥什么作用？ 09:58:49 

　　提姆·帕兰提：其实政府的目标是创造一个好的环境，在选择我们做的时候，我们要制定一些激励机制，使基础设施能够顺利地建设起来，当然也使企业得到顺利的发展，当然还有很多的方面，我们要提供劳动力，给他们培训。我们的基础设施要有传统的基础设施，比如说道路呀、桥梁呀，还有先进的基础设施，也就是说提供一个阶级做各种各样的活动需要的。 09:59:09 

　　提姆·帕兰提：在美国的明尼苏达，我们就是这样做的。 09:59:44 

　　主持人：对于企业真正要做的事，对政府来说，政府应该克服官僚，我们希望获得最佳的地产，这样才能获得投资，你认为在这方面是不是应该有一个全球标准，比如说你在一个国家期待着一个标准，在另外一个国家你期待另外一个标准呢？ 10:00:04 

　　Khalid Alireza：不幸的是呢，我们现在还没有这样一个全球的统一标准，但是我们WTO正在朝着全球统一化的目标发展。 10:01:24 

　　澳大利亚记者：我代表澳大利亚的维多利亚政府，我的问题是由于联合技术公司的，作为CEO来说，你有多少资源放入重建和再造自己，有多少资源满足收入的需求，在你现有的组合当中，你的投资者希望有多少部分能够走向国际？ 10:01:55 

　　肯特·布里坦：我从几点来回答这个问题，我们在不断地扩大投资，而在扩大投资的同时又不影响主业的发展，这是好的。其他公司的情况可能是不太一样的，首先在你进入一个新的市场的时候，你必须要考虑长期的发展，而不是短期的投入，这是非常重要的，这会影响到你人员的招聘；第二呢，你要确保你真正了解市场的变化，客户的需求，以及价位，这样你才能进入到这个市场进行真正的投资，这是非常重要的，不能在投资之后再发现这些内容。 10:02:21 

　　主持人：还有人要提问吗？请大家把手多举一会儿。 10:02:37 

　　肯特·布里坦：我相信大多数的跨国公司，今天他们都认为自己是跨国公司了，他们在多个国家进行自己的业务，因此在技术上在多个国家进行了技术投入，以提供自己的技术产品以满足出口，中国就是这样一个市场，当然很多其他的国家都是这种情况，大多数公司都是这种态度。 10:04:19 

　　主持人：我想向黄伟明提出这样一个问题，一个企业怎么样创造价值，使你在市场竞争中占据突出的地位，是不是要首先进入市场呢？ 10:04:56 

　　黄伟明：我觉得这取决于不同的情况，我有这方面的一些经验，我觉得通过认真的思考，我们要考虑客户的问题，只有你的客户胜利了，你才能够赢得胜利。如果只有你盈利了，而你的客户明确盈利的话呢，你的技术是不能长久了。 10:05:19 

　　黄伟明：还有一个问题就是全球化的问题，我们必须审视如何提供我们的服务，我们与其用再造这个词或者再造服务的话，我认为提供产品的程序，其实涉及到产品的制造和产品的提供，从技术的发明来说，它仅仅给我们提供了一个工具，我们要把不同的程序组合在一起，怎么样使这些程序的组合更加灵活，但与其同时要保持一个目标，就是如果把我的产品和服务提供给客户，使我的客户用我的产品和服务获得更高的收入，这样我们才能在市场竞争中获得更好的地位。 10:05:35 

　　提问者：我想向Khalid Alireza提问一个问题，刚才提姆·帕兰提州长提到了他和中国的很多合作，另外还有生铁方面和中国进行了合作，那么你认为你们是否也在这方面会有一些作为呢？ 10:06:26 

　　Khalid Alireza：非常感谢你提出这个问题，这正是我来到这儿的原因。沙特阿拉伯近几年一直在呼吁外国投资者投资我们的下游产业，在天然气等等方面，但这些方面并不是很成功，“9·11”在全球造成了不好的影响，媒体也不太提及沙特阿拉伯的名字，这种情况造成了石油价格不断地上升，实际上现在石油价格基本是60美元一桶了。你今天是花60美元买一桶石油，而实际上应该是45美元。当然沙特也积累了很多的财富，我们希望全球的天然气公司能够到我们这儿来投资，很多国家也在此进行投资。 10:07:51 

　　Khalid Alireza：中国的企业、法国的企业、英国的企业、意大利、西班牙都在开采天然气，但是问题出现在下游。我们在下游只是最近才有一些发展，过去我们的发展力度是不够的，我们的公司目前也在今年投入了10亿美元发展下游业务，在今后10年内我们可能会在石化领域投入90亿美元，我们希望美国和中国企业都到这个行业来投资，因为中国是一个重要的消费国，通过你们的投入可以降低你们的原材料的成本，也可以在世界竞争中获得更好的竞争力。 10:08:52 

　　主持人：刚才你谈到了媒体的批评还有“9·11”的影响？ 10:09:49 

　　Khalid Alireza：我本人多年来一直在建美国公司和中国公司，但是最终拿到董事会一直被拒绝，因为人们担心股东的情况，特别是如果我们这样做的话，他们是很担心的。但是这样使我们丧失了很多的机遇，特别是你讲到我们石化产业的机遇，根据世贸组织的标准，在沙特，我们的成本可能是50美分，而在明尼苏达州的销售价格可能会变成了13美元。 10:10:08 

　　Khalid Alireza：如果在其他地方来生产的话呢，可能也会达到13美元的成本，这样会失去竞争力。 10:10:29 

　　提问者：我来自香港政府投资署，刚才你提到可以提供其他的支持，我想请嘉宾谈一下哪一个政府激励机制是有利的，哪一种方式会更有利呢？谢谢。 10:10:59 

　　提姆·帕兰提：在美国有税收监管、保险负担还有监管负担，这是不利地一个方面，它不断得到扩大，所以呢我们应该考虑怎么利用自己的竞争优势。我们在美国，美国一直是商品和服务最末端的提供者，所以我们要看一下我们的比较优势是什么？如果我们是商品和服务最便宜的服务者的话，我们就会有更好的创新，我们就能够吸引我们各方面的股票，而且我们在研发方面我们就会有更多的优势。然后我们才可以进入到其他的地方去。我们必须要保证我们有足够的分配体制，所以这方面我们有很多的工作要做，那我们要作为一个纯粹的市场，我们必须要有战略的眼光，我们怎么样来强调一个前瞻性的眼光。在明尼苏达，我们人口受教育的程度是很高的，而且它人均的收入也是非常高的，包括高科技，比如说像电子科技、电子产品还有科学方面的产品。我们想节约我们的市场空间，我们也想享有研发方面的优势，我们想通过税收和其他的监管措施减少我们的负担。 10:13:20 

　　提姆·帕兰提：我们在明尼苏达作为一个政策性的计划，我们想扶持农业的发展，我们要有一个欧泰克公司的发展计划，现在是可以发展的。从激励机制方面我们是做不到这方面的，但是自由贸易，我们可以从各个方面加强自由贸易。 10:16:06 

　　提姆·帕兰提：最后一个例子就是投资税收优势，特别是在我们的动议和各个部门里面，我们想动用明尼苏达州的风险投资资本，有一些公司是符合我们的战略计划，也和我们战略投资税收优惠。 10:16:17 

　　主持人：我们还想谈一下投资税收优惠问题，我看到有人举手，先请你提问？ 10:16:33 

　　提问者：你好，我来自菲律宾，我的问题是提给Khalid Alireza先生的，我们的问是我们应该做那些工作使沙特的投资能够进入能源部门，我们现在正在做大量的私有化工作，怎么样能使沙特资金进来？ 10:16:49 

　　Khalid Alireza：菲律宾是沙特的好伙伴，也帮助了沙特的发展，沙特人非常感谢菲律宾人，我们欠他们很多，但是这种不稳定性和政权的不稳定性，在菲律宾出现的这种情况导致了人们的一些关注。 10:17:07 

　　Khalid Alireza：有一些公司呢，的确要考虑来投资，在菲律宾，在电力部门进行投资，我记得摩尔先生访问沙特的时候曾经谈到过这个问题，我们也谈到这种可能性。 10:17:45 

　　Khalid Alireza：那么我来引证一下，那就是不稳定性和不确定性的情况下，人们比较担心。在签署了初步合同之后，人们都是比较担心的，我不知道菲律宾最近的情况怎么样？对我们来说，这样做进行投资也是有可能的。首先第一个是世界银行给巴基斯坦援助的，这也是一个最大的，是1300千瓦的一个电厂，那你由政府重新审查这些协议的时候，好像签署之后政府还要看，这是做也是不合时宜的，当你签署了这样一个合同的时候，你就应该履行它。 10:18:11 

　　主持人：我看到五个人在举手，一个一个来，下面这位—— 10:18:32 

　　提问者：我是给州长提出来的，州长，我对你们对中国的态度是非常感兴趣的，你们对中国持友好的态度，但是美国是世界上第一大经济体，中国现在也受到了很大的鼓励，我有一些中国的客户，我和他们共同工作。他们对最近的一些情况，信心受到很大的丧失，所以我们作为商业人士，在这个环境里工作，怎么样促进有可能和你一起，怎么样在大西洋的那面，使我们的投资怎么样受益？ 10:18:49 

　　提姆·帕兰提：谢谢，非常好的问题。我们现在中国官员正在想中国的投资是不是可以到外面去，它是不是受欢迎的呢？如果有一个100％的中国投资的话它是不是会受欢迎。 10:19:20 

　　提姆·帕兰提：人们对能源问题表现除了很大的敏感性，我们正处于一个能源的紧张期，所以各种因素引起了人们的不满。当然，在美国能源部门是一个准监管的部门，在市场心理上来说，它也不是一个完全市场监管的企业，人们把它看作是一个半市场的企业，并且是有监管的电厂企业。 10:19:40 

　　提姆·帕兰提：所以，这在人们眼中看到就是不太好的，但是我认为这种机会是非常好的。使人们更多地了解中国和美国的情况，原因是各方面的，我们各国也存在很多持怀疑态度的人，而且我们面临的挑战也要了解，要使中国的领导人了解他们所面临的是什么样的挑战，也可能是未来他们怎么样了解外国投资的机会。我们作为美国公共政策的制定者，我们要能力教育来提高人们的觉悟，鼓励人们的参与。这样的话这些障碍，特别是关于观念、这些僵化性的糟糕的数据都会改善。我们作为公共政策的指导人，我作为州长，我愿意这样做。 10:20:48 

　　Khalid Alireza：的确我在这个问题上是持两种不同的观点，这是违反世贸组织规则的，当然这并不是经常发生的情况，所以我要说要花15年的时间使它平等起来。 10:25:48 

　　主持人：我看到很多家族企业，在亚洲的这种情况，有没有一个能够改变方向呢？接受了一些新的想法或者是外国公司进入以后，这和公司过去的传统会不会构成矛盾呢？ 10:26:10 

　　黄伟明：我想这的确是真实的，对大多数亚洲公司来说，都是这样的，也就是说他们多年以来并不要相信他们自己的业务是最好的，或者是做得最好的。在全球化的情况下和技术的发展和全球正在出现的情况，有的时候他们就很难来重新审视他们经商的办法，他们接触市场的办法。而且他们享受了他们已经取得的成功，他们就更不愿意这样做了。所以你提出的问题是不是很难呢？我想的确是很难的。作为第二代的商人，他们都是在海外受的教育，而且他们有机会看到世界是什么样的，我想这的确能够帮助亚洲的公司来改变他们经商的方法，并且能够找到机会在世界。 10:26:27 

　　提问者：我来自于塞纳尔公司集团，如何我们看一下中国的公司情况，中国的上游企业和下游企业的情况？当供应的安全对成本造成负担的时候，那中国能不能把它协同化呢？和沙特能不能采取协同的行动？在投资方面？在沙特和在中国，这样的话他们就能够保证供应的安全，这样能使他们的二代和三代在化学供应方面有保障？ 10:26:47 

　　提问者：特别是沙特能够在化工产业方面能够走下去，你认为中国会不会提供这样一种协力呢？ 10:26:57 

　　Khalid Alireza：我不知道你和中国政府打交道的时候你有什么想法，我是来学习的。我们在这里要鼓励中国的私营企业，如果有必要的话，鼓励中国到沙特来，那么在沙特的公司，或者是100％的沙特的公司，或者是和欧洲、美洲公司合资的沙特公司，这些公司将会帮助他们生产，生产的产品是最有竞争优势的。 10:27:20 

　　提问者：我来自于沙特，看一下这种竞争优势的问题，我担心的是能力过剩的问题，特别是在硬件的能力过剩，对消费者来说这是好的消息，有很多的产品。但是能力的过分构造，不管是跨国公司还是一个国家的国内公司，现在呢私营企业在这方面发挥着很大的作用，我想凭你们来感觉一下，它的这个问题怎么样？ 10:27:37 

　　肯特·布里坦：世界联合技术公司老总说，现在世界已经发生了很大的变化，消费者从过去几年当中得到了很大的好处，过去我们是负责采购的，这对我们是一个非常得好消息，因为在过去的3年中我们一直在买东西。关于生产力的问题，不光是在美国，其他的公司都在购买，你在创造一种额外的能力，所以我没有看到将会在这个问题进行任何讨论。将会有一些公司不断地参与竞争，来解决这个能力过剩和能力剩余的问题。 10:28:22 

　　Khalid Alireza：不可否认的，在世贸组织有效地介入之前，你们是很难控制生产过剩的。比如说在泰国，它的竞争力就比墨西哥要强。所以呢这是价格的竞争是非常厉害的，在商品范围是这样的。那么我们必须要来面对这样的一种现实，每一项业务，都会进入到商品业务当中去，最终就是说它会消亡，除非你进行创新和研发，并且带来一些新的观点，必然的话呢你就会消失、你就会消亡。 10:29:36 

　　Khalid Alireza：价格竞争就会来把优势带进来。 10:31:00 

　　提问者：我是中国大区环境保护位于香港的一个公司，今天你们提到这个大会的题目是“走向全球：以企业再造创辉煌明天”，我想我们首先要实现的是可持续发展，如果不能实现可持续发展的话，我们怎么样能够再造辉煌，在这个国家环境受到的影响是非常严重的，假如我们不对环境进行处理的话，就不存在再造辉煌这个问题。我想就在这个酒店里面吧，我是唯一的SAE生态委员会的成员，在这个酒店里有很多的企业，而且他们也都知道他们应该承担什么样的社会责任？但是我觉得应该首先的是要解决中国的环境污染这个问题。假如说我们不对北京这样的城市进行环境的保护的话，今后北京可能会被沙子埋没了。 10:31:51 

　　Khalid Alireza：我们知道在沙尘暴也是波及到的地方非常广，波及了世界上很多地方，比如说日本。我们不能够谈了，空谈不行，我们必须要做。我的建议是这样的，我们是不是能够比如说做这样的事情，在上个月的3号，我和沃尔玛的首席执行官进行了会谈。我说你们在中国买东西的话，你们是占了中国出口的10％，你们知道吗？中国这些人是用血汗生产的这些产品，你从中国买这么多的产品。 10:35:13 

　　Khalid Alireza：最后他说，他们的确是买了很多的东西，我想是这样的，能不能够在中国建立一个什么样的基金会。香港是个自由贸易区，我们能够让一些专家用这个基金，让专家保护中国的环境，所以今后才能够以企业再造辉煌的明天。 10:36:27 

　　提姆·帕兰提：的确，大家非常关注政府的职能怎么样保障环境的承载能力等等，大家非常重视。但是我觉得市场能够起到非常重要的作用，现在全球的市场实际是一个整体的市场，我们要么很好地利用我们的自然，要么我们就要摧毁我们的大自然。历史已经告诉过我们这样一个经典，那就是政府是可以进行一些干预的，可以进行调控。 10:37:52 

　　提姆·帕兰提：刚才呢谈到了市场的问题，市场很难对治理环境能够有非常大的成效。比如说一个地区对于环境治理做得不好，可能会出现一些不好的结果。实际上最后这个不好的结果还会使这个地区的市场作出不好的影响，这样这个地区的政府就会对环境进行一些作为了。我想在中国也谈到这个问题，我不太清楚你刚才讲的沙尘暴的影响程度，但的确在市场体制下，政府应该采取一些措施。对于企业来说，他们是逐利的，但是最后出现问题之后会影响市场。在短期下，企业可能会获利，但是长期来看对社会的发展不利。 10:38:06 

　　提问者：我是上海一个公司的代表，在过去的4年中我负责中国地区的工作，我是为德国一些城市提供咨询，为德国公司提供跟中国贸易方面的咨询意见，我经常发现这样一些问题，那就是说跟欧洲的公司在合作的时候，他们在试图到中国来的时候，他们遇到一个问题那就是他们公司业务的可延展性，也就是说我们今天谈到的是走向全球：以企业再造创辉煌明天，我们知道中国的企业发展非常快，我们在业务运营过程中，给欧洲的企业讲了很多中国公司的情况。我想问一下明尼苏达州的州长先生，而且代表沙特阿拉伯的这位先生你也讲一讲，如果说您能够为德国的企业提供什么样的意见，让他们实现他们的业务可延展性，使他们的业务成为全球性的业务？ 10:38:53 

　　Khalid Alireza：我想这不太容易吧，德国的情况不太一样。我先说，一个国家是否想成为一个自由的市场，这点是非常重要的。 10:39:17 

　　Khalid Alireza：当然要我提出一个意见的话，我一定要想成为一个市场经济的国家，那么它应该使它的业务完全实现市场化，而且要进入世界贸易组织的话，你们一定要增强你们的竞争力。比如说在中国、在马来西亚，任何一个公司，要想实现他们业务的可延展性，首先要看这个国家是不是有一个好的市场经济环境。 10:43:02 

　　提姆·帕兰提：我要强调的是，对德国或者其他的国家，如果要完全成为一种非市场经济的国家，我这不太好，但是这个选择是国家的选择。明尼苏达州我想大家都了解了，我们在过去的时间内和大家进行了很多沟通，我们想把这个地区建成一个纯粹的市场经济的地区，如果不建立一个市场经济的地区，我觉得不大可能使这个地区的生产效率最高。比如说我们在进入市场的时候，我们最关注的是看看我们的比较优势是不是充分发挥出来呢？我们的市场优势是不是充分发挥了等等？因此我们关注我们自己的比较优势，而且实际从我们人类这个角度来说，我们经常有一种惰性，不愿意改变现状，但是不管怎么样，任何一个国家要实现经济增长的话，市场的作用非常关键。 10:43:22 

　　提问者：我是一个公司的总裁，这个公司呢是一个IT的公司，是做电脑的，我的问题是这样的。大家也都知道，来中国大家感到都非常的兴趣，能够和中国企业做买卖。但是我希望你们这些人，特别是黄伟明先生，能不能给我们提供一些建议，像我和其他这样的企业家，来中国之后怎么样在中国把企业做得很好，而且我们有哪些地方是值得警觉的地方呢？ 10:43:38 

　　黄伟明：这个问题回答起来很困难，时间不多了，回答关键的三点好不好？我觉得第一点是要找一个好的合作伙伴，这个合作伙伴要具有发展的能力，能够在市场经济条件下实现利润，能够把它的产品卖得更好。在中国有很多的企业，有国营企业、有私营企业，这些企业主和外国企业的目标可能不太一样的，一个外国企业到中国来之后要成功，要能够给它的企业增加价值，当然这里面还要涉及技术等等，你一定要和合作企业共享成果，而且能把你的技术带进来之后能产生价值，这些东西要和你的合作伙伴目标是一致的，一定是逐利的。 10:43:58 

　　黄伟明：但是现在很多中国公司，他们的目标不仅是实现利润，可能你们外国的合资企业，你们可能把利润放到第一位，但是中国企业不完全这样。 10:44:40 

　　黄伟明：第二点我也觉得很重要，到中国之后一定要找到一个长期的合作伙伴，原因是这样的。中国在过去的20年当中发展得非常快，有很多的企业家和商人，他们是有一种短期的视野，如果外国企业要在中国开发市场的话，可能你会发现你的中国伙伴非常短视或者不太想把市场做好，这是很关键的。 10:45:29 

　　黄伟明：第三个问题是关于风险的，我想所有的公司要想到中国来的话，你一定要和中国企业搞好关系，这个关系是非常重要的，如果不重视关系的话，这个生意不一定能够做好。在西方的关系概念和中国关系的概念不太一样的，如果出现什么问题呢？关系这个问题一定要引起足够重视。当然中国发展这么多年了，对关系的定义也不同了。 10:45:44 

　　黄伟明：如何找到一个好的合作伙伴呢？首先要看企业的历史怎么样？企业的管理怎么样？我想这样的会议是一个很好的了解途径，你可以了解到企业家怎么样？企业怎么样？中国发展这些年，其实发展的历史是非常短的，在西方看企业可能会看一些财务报表什么的，这些东西在中国可能不一定能得到，你们一定要看企业家的经历是怎么样的。 10:45:55 

　　提问者：我是天津的，据我了解，在中国很多的投资企业园区，现在这些开发区可能已经不太是充满活力的地区了，中国已经成为一个新的市场了，所以现在不管是什么开发区还是产业园区呀，都是地方政府所办的。而且一个地区的政府很难把一个地区的环境实现根本性的变化，我想有这样一个问题，从企业家这个角度来讲，或者从你州长这个角度来讲，你有没有什么好的办法，能够给中国的这些开发区提一些建议？能够为这些入区或者入园的企业提供很好的服务，有没有很好的建议，使中国成为一个市场经济的国家，而不单纯成为一个生产工厂？ 10:46:32 

　　
提姆·帕兰提：刚才这位女士讲的问题是政府应该承担一个什么角色，你一开始讲的是中国正在发生着变化，中国过去是一个非常大的工厂，刚才发言人，人大副委员长讲到了要在2010年实现人均GDP3000美元的增长，对地方政府来说，地方政府应该做的是 10:48:18 

　　提姆·帕兰提：提供更多的劳动机会，有很多的劳动者，他们既是市场的劳动者，也是市场的消费者，而且他们能把市场的信息相互交流。我现在不能讲中国的市场是一个完备的市场，但是它正在努力。 10:48:44 

　　提姆·帕兰提：刚才副委员长讲了，中国要采用社会主义市场经济体制，我也知道要讲社会主义的市场经济呢，对于地方政府的决策可能就有限了。我认为这种社会主义市场经济和美国的市场经济可能还不一样，因为我们采取的是纯粹的市场经济，我想还是应该是让一些更有经验的人来回答这个问题。比如说在过去的20、30年中，中国的市场情况是怎么样？重要怎么样来发展市场经济的呢？我想黄伟明是不是可以发表一下您的观点？ 10:49:28 

　　黄伟明：的确，中国政府是可以做很多的事情的，包括中央政府和地方政府。我可以讲这样一件事情，在中国一个地方政府，他们是希望帮助外资企业做生意的，谈到中国，大家觉得中国是一个大的地区，但是不同的地方也是不同的，比如说上海和深圳等等，都有很多不同。的确有很多的外国公司到中国办企业的时候可能遇到过这样那样的困难，但是我曾经和一个地方政府建立过合作，我在那个地方建立了办事的机构，我和那个地方的地方政府进行了交谈，他们给我们提供了方便。 10:50:32 

　　黄伟明：在我们的企业当中，我们必须要和客户交流来满足政府的要求，实际上政府给我们提供了综合式的、一站式的服务，我希望地方政府能够从我们的角度来考虑，怎么样能使这些企业更好地开展业务，当然政府可做的事情还很多。有些我们遇到的问题并不是大问题，而是一些官僚问题，对于外国投资者来说，尽管我们是香港公司，我们也属于中国的一部分，但是我们在中国的这片土地上，我们也是一个新人，地方政府能够给我们很多的帮助。 10:50:56 

　　主持人：在我们提最后一个问题的时候，我想问一下肯特，谈到企业再造和谈到明天的辉煌这个角度来说，企业的战略是怎么样？ 10:51:29 

　　肯特·布里坦：实际上我可以谈很多的内容，任何机构如果要想变革的话都会遇到困难。如果你要实现六个西革马的变化的话，要遇到很多的变化，首先要从上层实现决策，而且公司的高官要有一个统一的想法。第二呢企业的每一个人员都要得到培训，高官首先要了解这个项目的详细内容，通过实施这个项目能够带来的好处。 10:52:38 

　　肯特·布里坦：第三步，你必须要使中层管理人员认同你的项目，往往这一步会出现很多的问题。 10:53:13 

　　肯特·布里坦：然后你必须要有激励激励机制和补偿机制，还有要有奖励的制度，这样每一个人对项目的进度都要进行报告，如果项目受到影响的话他也会受到影响。如果遇到这样的问题的话，你就不会说我是负责财务的，我是负责技术的等等，我们不要考虑这些名称，我们只考虑数字，我们只有相应的程序，这样做会有帮助。 10:53:26 

　　提问者：我来自苏米通诺公司，我们是做农业的，我们也希望能够和你们进行合作，我们也遇到一些问题，我想和联合技术公司有一个交流。联合技术公司是一个老牌公司了，你提到了文化，在信息化的过程当中，在全球化的过程当中，我们面对越来越多聪明的学生，但是人们总是说现在的人才和三到五年前获得的人才是不一样的，我们很难解决这个问题，刚才沙特的代表也提到了这个问题，这也是企业的一个核心价值，我们认为在这个地区解决这个问题是有挑战性的。我的问题是根据联合技术公司的经验，你们是怎样实现变革的？你们从一个阶段到另一个阶段的发展，你们需要培训大批的人员，这些人员可能和你今后的运作是没有什么关系的？你怎么样实现这个培训？另外，五到十年之后你认为公司和各个员工之间的这种合同是否会有变化？是会是长期的合同还是短期的合同？ 10:55:13 

　　肯特·布里坦：我可以这样来回答你的问题，我在这里尽管代表联合技术公司，八年来我一直负责采购，我所打交道的人和企业是大中小企业都有，会涉及到人，也涉及到技术改进，我喜欢这项工作。我花很多的时间和中小企业沟通，帮助他们，与此同时还把这些企业带到中国，这是很困难的。要想在中国进行大笔的投资，这些小企业要付出很多的努力，我们要使这些企业进入到中国来，这是我们的配套商，他们所做的是要使用我们的工具，还有我们的六个西革马的计划，我们现在有几百个人来从事这个培训工作。我们这些人是全职的负责配套商的培训，这些人当中会有一些在海外进行培训，这是一个大规模的工作，我们会继续致力于这个工作，我们和他们是有合同的。 10:57:01 

　　肯特·布里坦：谈到员工，联合技术公司以员工的奖学金计划而驰名，我们允许每一个员工获得更高的学位，我们给他们支付学费，他们可以选择任何他们喜欢的学科，我们可以给他们提供一万美元的学费。 10:57:52 

　　主持人：很抱歉我们时间有限了，可能不能回答所有的问题了。刚才我谈到了全球的安全，这些安全也给企业带来了一些问题。这张图可以代表一些问题。在我们结束之前，我们先来颁布第一个与会者奖，我们请前面的女士、后面的女士举手，我们会把这个与会者奖颁发给你们，请你们鼓掌！刚才举手的这位女士，我们可以把这个奖品给你。 10:58:29 

　　主持人：后面还有一个女士；再次感谢大家，我想提醒大家几件事，请大家完成这个调查表，然后交到主席台，我们今天还有马哈蒂尔和布什先生的发言，还有其他重要的发言。请大家11点25分回到会场，我再次感谢各位发言人精彩的发言，谢谢各位！ 11:00:14 

　　直播员：会议休息二十分钟，稍后将在媒体中心举行新闻发言人讲话。 11:13:06 

　　直播员：新闻发言人媒体见面会。 11:13:36 

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盛华仁副委员长做开幕主题演讲	专题一：竞争制胜-实现顶线增长和嬴利
专题二：全新思维-打造创新型企业	专题三：跨越疆界-营造企业文化，善用多元力量
专题四：重启谈判-扫清贸易自由化的障碍	专题五：再论企业——实现持续稳定、和平和民主
专题六：企业之义-企业社会责任及其对成本影响	专题七：迎难而上-在不确定性、权力和责任间寻找平衡
专题八：制胜之法-建立执行至上的企业	专题九：决胜明天-创建全球企业战略
专题十：企业重任-重塑经济、社会平衡，保持增长态势	美国前总统布什发表年会闭幕主题演讲

　　主持人：尊敬的客人们、女士们、先生们，欢迎大家再次回到会场！在我们下次会议以前，我们要告诉大家，这次会议是非常重视你们的参与，在提问过程中请大家举手踊跃提问，还请你们把我们的调查表还到我们的服务台，你们可以抽奖，大奖是去伦敦的免费机票。下面我们的一个议题是“关于创造力”的，下面我们先看一段录像。 11:31:10 

　　直播员：录像放映中…… 11:31:27 

　　主持人：创造力的作用是非常大的，对于企业来说，在全球的经济当中，创造力和创新是非常重要的，特别是传统的竞争越来越不起作用的情况下，仅有技术和信息是不够的，这个行业越来越变成商品了。而且全球化的发展是非常重要的一个趋势，我们要看一下我们要采取什么样的态度，是由客户的发展呢还是要创新，首先请各位嘉宾上台。 11:32:13 

　　主持人：首先是Craig Branigan，他是朗涛公司主席兼首席执行官，然后是Barbara Dalibrd，然后是Jamie Dimon，然后是温润芬女士，她是新世界软件的主席和总经理。 11:33:48 

　　主持人：我想Craig Branigan在92年加盟朗涛公司之前，他还参与了其他的工作，通过他大刀阔斧的改革，使他的办事处成为了世界上最好的办事处。 11:34:05 

　　Craig Branigan：我想说对我们朗涛公司来说，创新是非常重要的，因为随着商品化的发展，你失去了价格的优势，只有创新，特别是基于用户需求的创新，你才能摆脱商品化带来的压力，因此你有更多的优势。 11:36:03 

　　主持人：在我们讨论过程中呢，我们还会产生新的产品。温润芬她一直是一个商界女强人，你怎么看待创新呢？ 11:37:14 

　　温润芬：创新改变了我们的相处方式，也改变了我们的客户、我们的生活。我想在这个世界中，看到过去15年中发生了很多的变化，像移动、互联网这些的发展，这些创新的确是改变了我们做生意的方式，重要的是呢，现在的变化速度是非常快的，而我相信未来的创新还会根本改变我们的工作方式，一方面是经济的方式，另一方面我们要和客户合作。 11:37:29 

　　主持人：我再问一下怎你公司当中怎么样进行创新，通过创新得到了什么样的结果呢？ 11:37:44 

　　jay Dua：我们在孟买有一个很大公司，在过去的四年当中，我们有很大的发展，我们在零售业得到了很大的创新。我们也不断地在创新，我们开发了购物中心等等，除了房地产、购物中心之外，我们还有其他方面的发展。 11:41:48 

　　主持人：J·D·Power是美国J·D·Power AND Associates公司的创始人。我想知道你们怎么样看待创新的？ 11:42:14 

　　J·D·Power：这就需要我们要了解客户的需求，并且跟上他们的步伐，我们把这种反馈回到我们新产品的生产过程当中。 11:42:31 

　　主持人：比如说你们在中国已经工作了七年，在这个扩大过程当中，创新是怎么发挥作用的？还是自然的一种扩大？ 11:42:55 

　　J·D·Power：创新给人们提供了接触消费者的能力，使我们能够在美国这些老市场有很好的发展，但是与此同时，我们必须要接触到新市场的客户。 11:43:52 

　　主持人：我们最后的一位演讲人温瑞芬女士，她是新世界软件公司的董事长，而且是北京航空航天大学的客座讲授！请大家把耳机调到2频道，她将要中文来跟我们谈话。 11:44:47 

　　主持人：您认为中国应该再造自己，以使中国不在是一个世界工厂的形象。你认为几百年前中国怎么成为变化的中心？ 11:45:11 

　　温瑞芬：成功的改革道路，我们很成功地走上了改革开放的道路，所以有很多人说中国成为的世界的工厂，成为了世界的商品集散地，我不想中国成为这样的称号。我们作为一个独立软件开发商，我们很愿意做这样的事情，同时我们不会忘记我们的历史，我们中国五百年前是发明的中心。我们在引进、创造和成品输入的过程中，我们非常重视本土化。这个本土化不单是一个引进和翻译在使用这样一个简单的流程，通过我们的本土化能够充分地体现我们五千多年文化的历史，比方中国传统在管理领域里的《孙子兵法》，许多大学都变成了教科书，用我们的《孙子兵法》变成了一代又一代管理人才的教材，这个也是非常成功的。所以我们在本土化过程中，我们要对国外的先进技术和理念对实践做一个整合，然后再利用发明创造。利用可持续发展的，从技术和经济层面，让我们中国的夕阳工业，就是技术和软件工业，再成为世界的发明创造中心。 11:45:28 

　　主持人：当你谈到全球化的时候，非常有趣，您谈到了当地市场本地化的问题，怎么结合起来，和当地市场结合起来形成合力？您怎么建议中国成为全球中心的时候，中国市场崭新的一面，您怎么样把新的一面和旧的一面结合起来？ 11:45:45 

　　温瑞芬：我们在WTO市场化的过程当中，我们在这个过程中不断地进步，我们有很多的企业不但是在一个地方做生意，也到全球很多地方发展。 11:46:12 

　　温瑞芬：在这个成长的过程当中，不但是本土化和国际化，甚至是IPO和纳斯达克，在这个过程中，我们不断地学习到很多的管理理念，符合国际的管理理念要求，比方说会计制度。我们不但符合中国国内的会计制度的要求，我们还要符合国际的要求。因此我们从本土化的过程当中，我们绝对也没有放弃全球化的概念和先进的管理的经验。 11:46:21 

　　主持人：谢谢温女士，我下面请大家提问。我看到大家要举手来提问，请大家把灯打开，使我们能看到，来，这位女士。 11:46:36 

　　提问者：你好，我想请教一下在如何激励员工发挥他们的创新，还有对中国创新性人才的培养有什么好的、建议性的建议？谢谢！ 11:46:52 

　　主持人：我想先请温女士来讲。 11:47:09 

　　温瑞芬：我们在软件行业里是提供的充满挑战又有挑战的服务，这是一个以人为本的行业。对于这样一个工作来说，我们不仅是提供优厚的薪金待遇，而且员工给予我们的工作人员更有归属感，创造更好的工作环境给他们利用，而且也是不断让他们有新的学习环境和提升的机会。 11:47:23 

　　主持人：我想请Khalid Alireza你来讲一下，在文化方面讲一下，创新如何在文化方面进行？ 11:47:56 

　　Khalid Alireza：比如说我们和宝洁公司有合作，使它由一个研发公司变成了商业领袖。第二点，你有什么东西创新进来，你在市场上哪些方面做得比较好，最后你必须要来强化它，要通过不同的流程和程序，你的奖励机制，你的平衡机制，同时你这些必须要在公司里进行，同时你要进行沟通，而且鼓励别人这样做。 11:48:14 

　　提问者：我来自于香港的公司，这个问题是Barbara Dalibrd，在你的观察当中，我同意你的观点，我同意你的观点，有些人是不断地创新，有些人是偶尔地进行创新，我们怎么样保持住这种创新，因为创新来自于人民，你作为CEO来说，如何将这种创新的势头保持住？ 11:49:06 

　　Barbara Dalibrd：我想有的人可以有不同想法，你谈到了这种挑战，你作为公司来说，必须要持续不断地进行创新，你必须把这种创新变成你们文化的一部分，而且它来自于上层，在整个机构里要保持它，你必须要保证纠错，人们失败的时候他不会受到惩罚，或者是会受到惩罚。比如说你必须要坚持住，因为有很多公司都在来创新，而且都要找到很多的办法，这种创新必须花很多的时间而且有很多的投资，你必须要坚持住，才能有创新。 11:51:23 

　　主持人：我想Khalid Alireza先生的回答，你们应该听到了。下面请Barbara Dalibrd先生来回答。 11:52:06 

　　Khalid Alireza：我们的公司业务跨越很多的领域，从电话到通讯，而且我们还改变了我们竞争的办法，合作的办法。所以非常重要的是，作为我们一个公司，首先要保持住很高的创新水平。我们要做的是要把更好的服务做起来，来界定我们成功的自己。我们的成功模式是什么？ 11:52:23 

　　Khalid Alireza：我想首先界定一下，到2010年，将有更多的目标和我们的机床联系起来。比如说保险业，这些人正在创造新的服务，通过这个实施可以有效地沟通，这样的话可以降低成本和价格。而且当你起动了这些服务之后，那你就可以正好地参与精于，就是把我们的活动联系在一起，当然我们还不知道有更多的文化，这样的话我们就可以进行更好的进行。 11:53:01 

　　提问者：我是在香港的公司，而且是世界上最大的玻璃生产公司，我完全同意她的话，创新是最重要的一个办法，怎么样来反击商品化的办法，并不仅仅是提供商品，而且提供一个全面的解决方面也是非常重要的，怎么样来保证你的全面解决方案是非常有创新精神的，而且是非常有效的？ 11:53:52 

　　Craig Branigan：首先提供了全面的解决方案，这是一种进行创新的办法，同时呢也可以进行复制，通过这种竞争进行复制，我不知道这是不是足够的，最后他还要归结于如何来理解你的消费者，来保证你没有满足的他们的需求，这对他们来说也是最合适的。在很多情况下，这是一个解决方案。 11:54:45 

　　主持人：温女士我也想提一个问题，在你们IT企业，你们如何提供完整的解决方案？ 11:55:15 

　　温瑞芬：非常好的一个问题，我们公司主要是在生产制造业和贸易方面的管理软件，我们也有很多的合作伙伴做，其他不同行业的类型我们是采取这种值差式的配制软件。我们可以说，在技术方面，我们做到一个很前卫的技术的安排，就是充分利用微软的基础，利用微软Window的软件，就是打开微软的软件就可以利用了。我们公司把ERP改写了，大家提起ERP就觉得是很不容易学习的软件。 11:55:39 

　　温瑞芬：我们公司应用层面是非常简单，利用Window打开界面就可以使用，这是非常方便的，从这点上是非常超前的。 11:57:38 

　　主持人：谢谢，我们进入下一个问题的时候，我想来问你一个问题，在这种情况下，在我们辩论的多样化和统筹的情况下他们的关系，我们回到他们的核心能力方面，他们的创新，是不是应该放到这方面呢？你好像是采取了多样化的态度，你究竟想怎么实现这一点呢？ 11:58:13 

　　温瑞芬：我们面临着新的挑战，我们并不是全面解决方案，比如说医药业，我们正在做，我们的战略就是对大公司提供一些选择方案，主要是给西方世界提供的，而且有不同的公司不同的产业提供的。而且要提供由研发过程中产生的直到终端的解决方案，这种方案也是可以做到的。 11:58:33 

　　提问者：我对两位先生提出问题，也就是它的解决方案，中国尽管是一个很大的市场，但是还是一个发展中的市场，在很多的公司在发起它的时候，他们到亚洲来或者中国来做这样的事，你认为中国的市场有多么的发达，如果你对一个公司提供咨询的话？你的咨询是怎么样？ 11:59:16 

　　J·D·Power：我想每一个市场都是不一样的，我们必须要考虑的是，对当地市场的信息要了解，同时也要纵览一下世界各国的情况。 12:00:42 

　　J·D·Power：对公司来说，比如说像美国的一些公司，他们是以产业为导向，比如说汽车业等等，他们的确不了解怎样创新，因为他们有官僚主义。而且有一些公司他们属于老牌的公司，在那里人浮于事、官僚主义还是比较严重的。在中国的情况我认为是这样，中国没有这种官僚式的管理方式，这样中国就有优势了，比如说中国的汽车制造业，他们的管理优势就比美国强，这对中国也是有利的条件。中国可以创始各种的办法，尝试新的技术，现在有什么新技术就尝试什么。我们觉得我们的客户可能是那些跨国公司，很可能把一些国际性的知名品牌带到中国来，但是他们也应该意识到另外一点，就是说光把一个品牌带进来是不行的，你要想在这个市场上有竞争力，需要更多的附加值，而且要了解在这个市场上人们的需要是什么？而且国际市场的价值是不是在中国市场上得到了体现。 12:01:36 

　　提问者：我来自中国改革发展委员会宏观经济研究院，我的问题是来自温女士的，我非常赞同您刚才所提到的，要把国际上先进的经验和中国传统文化相结合来实现中国企业的创新，特别是您提到了国际上先进的理念国土化的问题，我的问题就是在本土化方面您有什么设想和建议？第二个方面就是您提到的中国企业的全球化，我个人认为这一点对中国的软件企业非常重要，可以说是最关键的一点，我也想在中国软件企业走向国际的时候，也存在很多障碍，比如说语言问题，法律保障等等，您在这方面有什么意见？谢谢！ 12:04:04 

　　温瑞芬：我想本土化的问题是一个很大的问题，我们很多的软件公司以前都是靠进口汉化再使用，我们公司是引进、吸收、然后再成品输出，本土化其实是走了很多很多年了，不光是我们软件业了，其他行业也面临着这个问题。 12:04:31 

　　温瑞芬：我们在引进西方国家的管理理念的东西，是针对本地的特别需求，因为中国是中国，有中国政府对于企业管理的制度，也有会计制度不一样的问题，所以我们需要做的就是层面的本土化。您刚才谈到的，在管理方面我们不是美国，我们也不是西方，我们要学习他们的先进管理经验，西方国家在会计管理理念方面，在整个会计流程方面提高软件的管理，但是中国的会计流程很多，所以需要强大的表格功能，它用强大的表格功能来代表它的功能强大。而我们，比方说在会计的体系方面就有很多的不一样。 12:06:31 

　　提问者：还有一个问题，中国在通信行业都进行了改革，很多公司都在进行移动电话等等，您怎么样和中国进行竞争呢？中国正在实行各种各样的创新，怎么样和中国进行合作呢？ 12:06:52 

　　Adran Nemcek：首先我们要找到一个良好的合作伙伴，我们和中国电信也有合作，我们能在中国打造出什么样的产品和服务，这样也可以提供给国际市场，所以我们建立了一个新的大的框架，在这个大的框架里面，我们涉及到了什么管理层，或者是机顶盒等等各种各样的服务，在这个过程当中也可以有各种各样的资源，我想中国文化很重要的一个部分就是一起来解决问题。 12:07:12 

　　主持人：我再问一个问题，我想问一下J·D·Power先生，你们来中国的时候是不是遇到了很好的合作伙伴？ 12:07:32 

　　J·D·Power：我们还没有来中国。 12:08:44 

　　提问者：我想问一个问题，在多大程度上你们的业务一方面受到了制约，就是说在你们实现全球领先地位的时候受到了一些因为，就是说一方面你们可能发展受到了影响，另一方面你们也具有一些优势，简单地说你们怎么样实现你们的全球领导地位？ 12:09:02 

　　Surinder Kapur：这是一个很大的问题，印度也有这样的问题，印度的人才需求量也是非常大的。我们要实现全球的领先地位会遇到很多的问题，比如说人才的问题。比如在美国，研发占公司预算的10％这个水平，但是我们要真正做到这个水平可能还有一定的差距。 12:09:32 

　　主持人：温女士，我想问您一个问题，在你们这个方面，你们怎么样实现这个发展呢？ 12:09:51 

　　温瑞芬：如果是IT行业的问题呢，我想回到我刚才说的本土化的问题。我想一个就是打击盗版。再一个价格问题，因为我们的生活水平达不到西方的水平，所以如果价格合适会对打击盗版有帮助。还有一个就是本土化的问题，如果本土化进行得好的话，那对打击盗版会有作用。 12:11:09 

　　主持人：我讲的是怎么让企业保持一个领导的地位？ 12:11:59 

　　温瑞芬：对于一个企业的领导人来说，这是一个很好的问题。我们要从管理层方面呢，要提供很好的环境、好的晋升的机会，给予我们有智慧、有才能的人才，这是一个真正以人为本的行业，真正靠人。我一直是做团结力、凝聚力，然后创造好的环境，让他们有不断地培训和晋升的机会，让他们看到希望。 12:14:31 

　　主持人：现在后面还有问题吗？ 12:14:50 

　　提问者：我是印度一个研究机构的代表，我想问一个问题，在多大程度上创新问题和引进外国的资源占多大比例？ 12:15:11 

　　Craig Branigan：我们的确是要强调商品化这个问题，也就是说在一个市场上，我们的产品在不同的市场上产品应该是不同的，所以我们应该要强调这一点，首先应该是创新精神，我们知道如果任何一个公司如果不创新的话，那他肯定不能长期发展下去，不能依靠其他的人员开发你的产品、卖你的品牌，这是不可能的。 12:16:53 

　　主持人：刚才你讲到了，电信公司在创新和外包方面的东西你讲一下吧？ 12:17:10 

　　Adrian Nemcek：的确，在电信领域创新和外包是一个方面，但是你把产品外包的话，大家要注意一点，我们的产品一定是要由我们核心的创新的内涵在里面的，这不但是一个卖产品的问题，我们要确保今后我们的用户要知道我们的创新、我们的技术改进能够给客户带来的益处，而且能够保证客户得到收益。我们必须要把握好什么叫创新，这样才能把公司的核心理念灌输到产品里面。我并不是不赞成外包，外包的确是一个降低成本的好方法，但是外包也是在创新的基础上的。 12:17:26 

　　主持人：我想问一下，你们公司做了很多年了，现在有很多的小公司，他们怎么样开展自己的创新工作？ 12:18:29 

　　J·D·Power：在很多年以前我们非常关心的是现金流，现金流是不得不管的这件事，但是我们还是常识了各种各样的方法，怎么样内容进行创新，我们也意识到这一点，比如说市场发生了什么问题？比如说在50年代的时候，当时是福特公司，它是一个非常大的汽车公司，然后我自己或者我们公司都非常关注市场以及全球各个业界的走向，因此我们所想的就是我们所做的，我们所说的也是我们所做的。 12:19:00 

　　主持人：比如说作为一个市场研究公司，我们都应该跟踪市场的发展，你们觉得你们公司的变化，现在已经处于信息时代了，你们觉得你们有什么变化呢？ 12:19:20 

　　J·D·Power：我们每6个月可以搞一次研究，然后我们把这个研究报告给客户提供过去，但是一般地要用9个月的时间，这是过去的情况，过去是6个月一个周期，然后到达客户手里是9个月，但是现在我们可以实现实时的调查，因为现在有新科技了嘛。另外，从消费者来讲，他们也参加了创新的行业里来。因为用户可以获得市场的最好的信息，而且我们可以从客户那里，从消费者那里得到什么样的信息。比如说有什么病了或者怎么样了，首先应该从病人手里知道得了什么病，然后才是医生那里。我们也是一样，我们要首先从消费者那里了解，然后才能实现市场良好的运转。这样我们进行调查的时候非常有针对性，而且了解消费者到底是怎么样？ 12:19:40 

　　主持人：中国现在发展是非常快的，在印度有一个方面也是发展非常快的，那就是中产阶级，我想问您是怎么来应对中产阶级快速发展的状况，就是说你的产品怎么样跟得上这样的需求？ 12:20:00 

　　Surinder Kapur：的确，现在中产阶级发展非常快，十几年前有很多的老婆夫妻店，现在市场不一样了，到底怎么样把我们的市场调动起来，而且让客户满足他们的需求和要求。举个例子吧，比如说可口可乐这个品牌在印度已经有很长时间了，但是现在呢，现在我们可以看到，过去的老的品牌，即使有了新的产品他们还可以做得非常好。 12:20:23 

　　主持人：印度的医药业也可以很好地满足中产阶级的需求，我们知道中产阶级的需求也不一样了，他们可以从卫星上得到海外市场的情况，现在有没有一些符合印度文化的品牌，而且也完全可以跟国际品牌做竞争？ 12:20:46 

　　Surinder Kapur：这是和文化的结合，比如说麦当劳的文化，我们一方面有印度的快餐，这也是非常好的快餐，也方面也可以提供麦当劳，并不是说有了CNN，我们才能够受到这方面的影响。我们看到麦当劳也提供一些适应印度口味的餐品。 12:21:03 

　　主持人：你认为品牌在多大程度上发挥作用？ 12:21:23 

　　Craig Branigan：我认为创新其实是品牌的第一步，你可以有非常有利的创新，但是其他方面做得不够好的话，你照样可以失败，在我们看来品牌其实是创新和满足消费者需求的桥梁，我们必须把拼图的各个部分结合在一起，才能使你在市场上取得成功，当然这保证你的品牌的成功，打造品牌的过程，所有这一切的工作才能使创新活生生地体现在市场面前。 12:22:49 

　　提问者：我来自底特律的汽车杂志，在汽车行业有很多复制，实际上在中国的其他行业也有抄袭的问题，刚才这位先生谈到促进的环境，我想问一下温女士我们是否有这种推进的环境，如果没有，我们应该在哪些进行改进？ 12:23:04 

　　温瑞芬：中国的改革开放是非常快的，我们原来有很多法律是没有的，我们的政府也非常重视，不断地在完善我们的法律，不但是一方面单一的，而且整个社会都在不断地进步和完善。从这个角度，我们还是回到保护与被保护的角度来看，我的看法，如果是符合中国用户和企业、个人需要的价格的话，我想受保护的自然度会比用法律的手段会有效得多。 12:23:21 

　　主持人：在我们请另外一个人提问之前，我想说呢，三十年前BBC采访人他访问说中国的一个部长，就像今天早晨的副委员长讲到中国的变化一样，当时BBC的采访人采访了中国的部长，他问你怎么看待中国的抄袭作品，然后翻译过去。部长讲了几段话之后呢，部长说中国没有抄袭的问题。然后采访人拿出了一个盒子，比如这个盒子是抄写了另一个盒子，部长讲了三四分钟，他们听了一会儿，然后翻译说了“他无话可说”。 12:24:17 

　　直播员：现场听众笑—— 12:24:49 

　　提问者：我来自泰国，我有这样一个问题，也许我提的问题和我们今天的议题没有什么关系，我特别向温女士提出这样一个问题，中国人在做国际贸易过程中，使用英文名是不是很重要，如果很重要是不是韩国人、日本人都要使用英文名字，我觉得在交流的过程当中，语言还有文化知识可能会影响这个企业，用英文交流有什么优势呢？ 12:25:12 

　　温瑞芬：我知道英文是世界的交流语言，但是我们中国的方块字在世界交流中已经不再有什么障碍了呀，中文已经越来越成为世界交流的主要语言，我会说英文，但是我今天想用英文来讲。 12:25:39 

　　直播员：现场鼓掌—— 12:26:09 

　　提问者：非常感谢，我来自芬兰，我想向各位嘉宾提出一个问题，你们怎么样这种振动性，或者说带来巨大影响的创新，比如说手机或者互联网，它对整个的电信技术带来很大的影响，另外还有纳米技术，你比如说还有代用能源的问题？ 12:28:50 

　　主持人：这是非常好的问题，创新有的时候是错误的创新，它有时候会带来破坏，你怎么来看待破坏性的创新？ 12:29:08 

　　Adrian Nemcek：正如你刚才所说的，IP电话就是对原有电话的一个破坏性技术，我们需要向消费者提供满足他们需求的服务，如果你是第一个开展这种服务的，你必须保证你的服务不会死亡。我们每年在研发上做了很多的投入，我们必须向客户提供很多的技术，即使这是破坏性的，但是会对客户带来好处的。比如说我们在六年之前我们就开始推广一种技术，有了新的技术，最终你会发现，你会处在一个一个有利的地位。 12:29:30 

　　Adrian Nemcek：比如说柯达在推广数码相机方面也做了很多的工作，你必须要创新，你不创新就会面临淘汰。 12:29:42 

　　Surinder Kapur：现在很多技术对医药技术产生影响，大家知道现在大家的寿命提高了，而且婴儿的需求也不之样了。一种药品以前只面临很少的人群，现在却面临很大的人群，这需要在方法上改变。 12:30:03 

　　主持人：这是很有意思的破坏性的创新，而且需要公司用品牌手段打造。 12:31:03 

　　Craig Branigan：从我看里，你的创新越大越好，有些公司只是从现有的业务起步来一点点创新，但是你要是想让你的业务有大的变化，有大的机遇，你应该迈得步子大一点，即使创新的破坏性强一些，关键是你要决定在哪一个领域进行创新。我们要了解消费者，这是王国的关键。你要进行技术变革，关键是要符合消费者的需求。 12:31:20 

　　提问者：我来自中国陕西，中国的古都长安，我是中国做出突出贡献的专家，我知道西方很重视西药，但是西药也有很多毒副作用，你比如说有一个孩子得了重感冒，用了两个星期的抗生素没有作用，但是仅仅用了两天的中国生产的安宫牛黄丸就痊愈了。还有一种东西，它的作用就是内病外治、外病外治，它主要是扶正驱邪，现在世界上禽流感在世界上很厉害，它对这个治疗很有作用，我希望大家重视！ 12:34:55 

　　主持人：谢谢，我哥哥也是学中医的，你是否认为吸纳中国的传统技术也是一种创新？ 12:35:13 

　　Craig Branigan：我认为做到与众不同也是非常重要的，我们认为要想提供服务的话，必须要满足消费者的需求，与此同时，你要把传统和现代结合到一起，从品牌来说，也是这样的。品牌也要把传统的概念和现代的概念结合到一起。 12:35:34 

　　主持人：我来自中国战略研究院，在我们谈论创新，讨论创新时，对于创新型企业来说，它有一个什么明确的特点呢？创造力和创新之间有什么区别？ 12:35:52 

　　主持人：我觉得这个问题很难回答，你认为创新和创造有什么区别？ 12:37:11 

　　J·D·Power：我觉得这密不可分，你可以举行创造力，如果没有创造力的创新是很难实现的，你可以有创造力但不一定实现创新。 12:37:26 

　　主持人：在今后10—20年之内，技术是不断变化的，你怎么样来预测？ 12:37:45 

　　J·D·Power：在早期时候，我们缺少规划，只是顺其自然，我们不断地应对批评，最终我们终于能够调整自己来证明那些批评是不对的。我们做了很多的创新，我们决定打破常规，我们进行了很多综合的研究，我们把这样的研究提供给汽车制造者，其实这是一种思维的变化。在5—10年前我们就提出了一些新的这种想法，在工业界，公司控制着信息，如果他们获得了新的产品，再把这个产品推到市场之前，他们就掌握了很多这样的信息。今天我们看到这个信息是完全开放的，每个人都面临着挑战，这是一个很大的变化，也是一个了不起的变化。假如说你能够把你这个信息提供给你的客户，客户就能够做出正确的决策。由此你能听到他的呼声，并根据他的呼声对你的决策进行修改。创新是非常重要的，技术领域的创新是很难裂解的。比如说在信息领域，我们已经进入互联网的时代，我们有很多的客户都是通过这个创新成为我们的使用者和消费者的，这是非常有创造力的一个发明。 12:38:02 

　　主持人：你认为购物中心是不是也是具有创造力呢？ 12:38:22 

　　Surinder Kapur：我想在刚才的这个问题当中，谈到了创新的文化，创新的文化也是非常重要，从领导者开始就要有创新的精神，要使领导者创新你必须有创新的文化，这是一种开放的文化，鼓励人们创新。而领导要有信任， 12:38:38 

　　Surinder Kapur：有责任、有信任感，在开放的环境当中才会有创新精神。 12:39:46 

　　提问者：我在北京工作，我们的公司在中国已经有10年的时间了，但是现在在中国进行创新还是遇到了很多的困难，我想问一下中国是否是一个合适的创新的地方？现在呢，在中国创新的体制并没有能够促进这个创新，我想问问在中国有业务的那位女士，以及来自印度那位男士，我们怎么样考虑未来10年、20年的情况，怎么样把中国的教育和印度的教育进行比较？你认为面对大趋势，这两个教育系统怎么样能够使这两个大的经济体得到发展？怎么样使这两个大的经济体在世界上得到发展？ 12:40:35 

　　温瑞芬：我想我们生产在二十一世纪信息化年代，网络技术的高速发展，造成了贸易的无国界，全球经济一体化。信息的发达对创新的依恋呢，我是有这样的看法。 12:41:37 

　　温瑞芬：创新如果是符合市场经济的话，每个地区都应该有这种环境，同样的，印度和中国都是邻居，语言的基础也有了，中国的英文也有了，印度的英文也有了，我想这种环境应该不太困难。这种创新应该从文化桥梁、从贸易桥梁，从两国之间的经济往来等等，科技的合作等等，都是应该有很多这种机会的。 12:42:58 

　　主持人：谢谢，还有一个问题。 12:43:18 

　　主持人：我想说一下我的兄弟是搞中医的，我们要来了解这个制度是多么的彻底，在某种程度上甭管是在英国发现什么病，尽管有时候医生说没什么病。 12:43:29 

　　Surinder Kapur：我想呢，我可以向你保证，创新在印度和在中国都不是那么突出，但是把它放到这样一个框架里面来看。实际上第一次创新是在中国和印度开始的，我可以说，700年以前印度就发现了一种中药，一种印度的药品，而它是现代药品的原形。再有一些美容的手术也是根据古典的方式来做的，所以一些发展现在是根据古典来做的，只是这方面的工作做得很不够。很有很多年轻人，不能够对老人、年龄大的人进行挑战，让我们来对这个分等级制度进行打破，让年轻人能够脱颖而出。 12:44:11 

　　直播员：有一天他把医生叫起来，让他给检查一下，医生说没什么事，只是有点感冒，吃两片阿司匹林就可以了，所以他非常的生气。接着他又叫水暖工给他修水管，水管工说你明天再叫我吧。 12:44:34 

　　主持人：请把这个灯打开，我们来总结一下，我想给大家展示一下，规划是多么的重要，这是我们强调的，我们在互联网上放一个短片，很抱歉，质量不是太好。 12:45:05 

　　直播员：短片放映—— 12:45:27 

　　主持人：我不断地用这些录像让大家感到放松，我们得到了非常有趣的参与，我想来帮助，我来提一个问题。来位参与人在同一个领域内，我想请这位女士来谈一下，然后芬兰的这位先生，提一些不太有挑衅性的问题，谢谢，前面的这位女士。 12:45:41 

　　主持人：我们的午餐是在旁边的厅里面，然后在功能厅也有午餐，所以在午餐的时候相互进行对话，下午我们会讨论一些关键性的问题，另外和原来的世贸组织的总干事进行对话。在最后结束的时候，我们请马来西亚总统，还有印度的一位知名人士来谈一下民主和和平的问题。感谢我们所有的参与人，感谢他们的参与和对问题的解答！ 12:45:56 

　　主持人：我们从12点45分到2点开始午餐，然后下午2点我们开始，谢谢大家！ 12:46:13 

　　直播员：媒体见面会将在媒体中心举行。请关注—— 12:46:34 

　　直播员：媒体见面会正在媒体中心进行。 12:54:21 

　　直播员：奥美公司负责人作为见面会主持。 12:55:08 

　　主持人：做了一下自我介绍，我是北京奥美公司的，做新闻发布会的主持，非常高兴有这个阶段和五位新闻发言人和大家见面，我们只有20分钟的时间，希望大家抓紧时间问问题，如果可能的话我会尽可能多地让五位发言人回答。提问题之前请报一下单位。 12:55:49 

　　提问者：这个问题是问5位中当中任何在中国有业务中的一位，有没有中国的转变，中国现在正在把自己从一个世界工厂转变为一个以消费者为中心的这个一个市场，而不是一个工厂，有没有看到企业这样转变的发生。 12:56:12 

　　提问者：第二个问题是现在谈全球化在各个场合谈得非常多，全球化成为了一个功用的字眼，以你们自身的体会如何理解全球化？ 12:56:22 

　　温瑞芬：我想我回答一下你的问题，我们中国是有13亿多人口，从消费品的层面来说确实是消费的大国，每人消费一块一天也14个亿了，从市场经济到WTO，我们发展过程中出现了很多新的机会，也出现了很多新的情况。从公司的登记来说，我们可以看到的就是超过2600万，差不多2700万的登记。在中国也差不多有9000万的公司在运作的，从企业的来说消费也是无可非议的，但是我们是不是要当一个消费大国，这个也是值得我们考虑的。从我个人来说，中国除了要做世界生产大国、世界商品集散地这样一个称号，我希望重要不仅得到这个称号，我还是希望中国能力在发明创造，在我们中华民族的传统精神和行之有效地方法下，成为世界文明的发源地。 12:58:08 

　　温瑞芬：有人把自己的公司包装到很漂亮，到香港、到街上华尔街去上市，这叫，，，我的认识不是这样的。 12:58:18 

　　温瑞芬：在国外让中国如何把企业卖出去，我们如何引进先进的概念，让我们能够明白国际上先进的理念，然后能够融会贯通，利用我们中国优秀的文化，然后行之有效的做法，让我们中国有自主创新的，拥有自主知识产权的。 12:59:02 

　　温瑞芬：能够创新的IPO的思想。 12:59:38 

　　主持人：刚才温女士讲的2600—2700万的登记是什么样的登记呢？ 13:00:10 

　　温瑞芬：就是指的公司的登记。 13:00:28 

　　直播员：主持人用英文翻译温瑞芬女士的回答。 13:01:31 

　　Surinder Kapur：我想回答一下从印度的一个公司观点来看，对于印度公司来讲什么叫全球化。我先做一个背景介绍，我们这家公司和一些大的和中型的公司结成了很好的关系，我们在大的中成药和原材料方面有很好的关系。现在看到有很多的药品工厂主要把力量集中在生产和研发方面，尤其是美国和日本的公司。但是成本上涨在世界各地都存在，成本的上涨不但包括生产成本的上涨，也包括研发成本的上涨，这就要求我们公司和世界其他公司来合作，来找到一种更好的解决方案。 13:07:28 

　　Surinder Kapur：目前我们是把我们一些技术转让给中国，在未来我们相信也将会从中国来采购一些中国特有的知识产权。当然我们还会继续从美国、从欧洲那里获得他们的技术，利用他们的研发专长，但是我相信呢，随着时间的推移，中国也会提供很多的药品方面的知识产权，我们现在看全球化，我们不把我们自己当成一家印度公司，虽然我们现在多数的工作还是在印度本土发生。我们是强调在世界的各个地区寻找，每个合作方所最专长的东西，形成这样一个大体化的机制链，这对于我们来说就是全球化。 13:08:28 

　　Barbara Dalibrd：：我想简要地回答一下你的问题，从我们这个公司所经历的区域来看，首先我们公司一个很大的部分就是家乐福，但是都知道它的存在，家乐福只所以存在就是它为消费者提供更好的产品和服务。家乐福只所以在中国就是家乐福认为它可以为大家提供更多的服务。 13:11:04 

　　Barbara Dalibrd：：从我们宇广自身来讲，我们去年一年中国客户群的增长也是非常快的，我们曾经有50个中国客户，多今年开始已经有250多个客户。我们客户也是从他们海外市场的拓展，也说明了中国全球化的趋势，刚才也有人把中国的全球化和创新结合起来，我们公司在全球有50多个研发中心，包括在欧洲有一个研发中心，在美洲有研发中心等等，我们选择研发中心呢，不仅是看它有没有研发的力量，韩国是一个具有创新精神的国家，中国也是如此，因此我们在中国也设立了创新中心。 13:11:39 

　　Craig Braniga：朗涛公司现在在中国也是有一些工作人员，但是在中国的存在还是比较小，他将来会把中国的业务做得跟世界市场一样大，他们也会利用中国这些的创新力量来进行创造和设备，而且这些创造设计也会跟我们现在在伦敦、在纽约、巴黎做得一样好。我们相信在中国和其他地方一样，我们能找到我们需要的那些技能的人才，只要能找到我们就能相信在中国的业务和质量方面能和其他地方做得一样，而且我们在中国实行同样的质量标准，这点我是非常有信心的。 13:14:49 

　　J·D·Power：我同意前面几位发言人所做的一切应答，但是我还想指出一点，目前我们作为一家大的公司，J·D·Power这家公司是怎么样看待全球化。我们作为一家公司和大家是一种相互依存的关系，这种公司和公司之间的相互依存的关系正在发生并且不可改变，因为有了因特网，这种趋势不可改变。中国人也在做着这方面的努力，中国正在逐步地变成一个有活力的创新中心。 13:16:34 

　　提问者：你好，我想问一下中国汽车厂家和其他国家的厂商相比倒底到达了一个什么程度？第二是软件行业会有什么样的机会？ 13:18:18 

　　J·D·Power：首先回答的是刚才你问的汽车行业的问题，汽车行业我本身是亲临参与了近50年的生涯了，我们现在看到很多的全球汽车厂商是看好中国这样一个大的汽车市场。现在我们看到有非常多的风险投资集中在中国的汽车市场这一块，这迫使全球的汽车商现在需要认真看待中国潜在的汽车买家，他们对于汽车的偏好和要求。现在对于说中国的本土汽车企业有什么作为呢？现在判断还为时过早，我们很难说汽车本土的汽车企业对中国汽车行业会有什么大的贡献，但是我可以会议一下1975年以前的韩国汽车产业。1975年韩国汽车企业也是非常薄弱的，经过25年的发展，韩国的汽车企业也是渗透到了美国和欧洲。我们现在进入到一个信息时代，而不是一个工业化的时代，在美国曾经是汽车行业它享有更多的核心，曾经碰到了有这种瓶颈的情形，但是现在美国企业也非常好的面对了信息化的挑战，他们也做了非常好的变化管理。 13:26:29 

　　J·D·Power：在中国我想由于信息化的出现，信息化我觉得尤其是能够降低汽车经销网络成本的降低，这样是非常有好处的。中国应该抓住信息化的时机，利用这个契机，降低经销网络的成本，这方面很难讲，很可能美国要来学习中国，中国是如何利用信息化降低它的经销网络成本。中国很容易从工业化跳到信息化中去，因为它没有太多的成本，这方面中国的教育还有很多的工作要做。 13:26:59 

　　J·D·Power：第二个问题因为我不是这个行业的，所以不太好回答这个问题。 13:27:08 

　　主持人：最后一个问题。 13:27:29 

　　提问者：各位嘉宾上午好，我是来自北京新京报的记者，我的问题是，近年以来国际上的并购比较频繁，最典型的就是联想并购IBMPC业务，对于这一点我想问一下印度的这位先生和J·D·Power，你们对这种并购是怎么看待的？然后你们怎么和中国进行这方面的合作？谢谢。 13:27:46 

　　Surinder Kapur：关于并购呢，我的回答是首先它要符合两个标准，我们公司只要符合这两个标准的我们就会考虑并购。一个是是否符合我们业务的总体战略，它是否符合。再一个是相对于我们并购所花的资本来说，我们有没有可能短期地收回25％的资本回报。我们过去在北美洲和欧洲也有这种并购的行为，你知道我们这个公司是跟一些大的、有创新能力的制药公司有好的合作关系，我们之所以选择在北美和欧洲进行并购，是认为我们有必要靠近那里的用户。对于并购还有一个原因，对于一个有研发能力的公司呢，它可能还不太敢于把自己的知识产权、专利卖给它的合作方，这样对于并购以后再使用他们的知识产权，这样可能更有利于保护他们的知识产权。现在中国政府也发布了保护知识产权的法律。这是从两个方面来谈的并购问题，一个是是否战略标准，一个是保护知识产权的角度。 13:31:27 

　　Surinder Kapur：我们的这种生产能力主要是在印度，我们也会从资本的角度来讲，从员工的角度来讲，也会从其他地区来考虑并购。什么时候开始采取并购还不知道，我们还需要对中国市场做进一步了解才会考虑。 13:32:08 

　　J·D·Power：谈到并购的话题呢，仅仅在6个月之前我们J·D·Power公司，刚刚被其他公司收购，我在我这个职业生涯中已经进行了37年了，因此这也是一个非常大的变化，我们J·D·Power公司的政策呢是敢于摸索进入不同的市场，假如并购会满足我们的需要的话呢，我们也会采取并购的办法，尤其是并购能够使我们很快地进入当地的市场。现在我们在上海的办事处一共有3个人，其中有一个还是美国人，我们也会进一步扩大在中国的存在，当然也需要中国汽车市场进一步成熟。 13:33:43 

　　主持人：媒体见面会到此结束，谢谢嘉宾和所有记者！ 13:34:22 

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盛华仁副委员长做开幕主题演讲	专题一：竞争制胜-实现顶线增长和嬴利
专题二：全新思维-打造创新型企业	专题三：跨越疆界-营造企业文化，善用多元力量
专题四：重启谈判-扫清贸易自由化的障碍	专题五：再论企业——实现持续稳定、和平和民主
专题六：企业之义-企业社会责任及其对成本影响	专题七：迎难而上-在不确定性、权力和责任间寻找平衡
专题八：制胜之法-建立执行至上的企业	专题九：决胜明天-创建全球企业战略
专题十：企业重任-重塑经济、社会平衡，保持增长态势	美国前总统布什发表年会闭幕主题演讲

　　专题三：跨越疆界-营造企业文化，善用多元力量

　　直播员：大会始了。 14:10:25 

　　主持人：下面是一个非常有趣的主题，那就是营造多元文化，真正的企业非常有趣，它可以具有竞争优势，在全球水平上可以创造它所学的范围和规模，所以企业真正所学的是跨越企业的文化。我们一般有这样的看法，就是说西方的企业家一般比较吝啬，职业管理人员有他们自己做事的办法，他们就变得更加有效，他们甚至不需要休息，所以我们的这些演讲人一定不会这么糟糕的来对待他们的雇员，所以程守宗先生，是美国Sybase公司的主席，韩礼强，联想集团的杨元庆先生，还有Robert Dowling，是美国《商业周刊》助理执行编辑。 14:10:51 

　　程守宗：我们要和当地的市场保持联系，这对我们来说是非常有益的，我们在去的每一个地方我们都能够代表美国，但是我们的运作是代表当地公司的运作，在这方面有很多在会计方面、和规方面和履约方面的努力，这是我们努力的方向，也是我们招聘好人的方面。 14:12:19 

　　主持人：那么你会不会得到一些交叉繁殖的问题？ 14:12:53 

　　程守宗：就像生活中的一样，任何事情你有所得必有所失，你要决定什么是得到的，什么是要放弃的，我们要和经济联系起来，这是得到鼓励的。同时他要和你们在一起必须需要才能，我想这是一个早期的全球化的过程，和全球世界化的过程。早期我们美国公司认为我们什么都了解，然后我们进去把我们的做法加强给别人，而且强加给别人的市场，有的时候是行得通的，有的时候是行不通的，比如说在英国、澳大利亚，因为我们没有语言的障碍。但是在全球化的背景下就有可能行不通，你可能要做很多培训。 14:13:14 

　　主持人：韩礼强先生是美国华信惠悦公司的总裁，您能不能谈一下怎么样界定各个限定是有意义的？ 14:13:40 

　　韩礼强：我想对于各位CEO来说，什么样的疆界将是有意义的，主要是在文化方面。比如说来自一个全球化的公司，它主要是来自上层的，主要是价值观的问题。 14:14:05 

　　主持人：我想来介绍一下，Brian Tempest博士，他是印度最大的实验室兰伯西实验室的负责人。 14:14:37 

　　Brian Tempest：我们的比较优势就是传统的创新，我们整个的研发部分都在印度，所以我们从印度的化学业当中获得，我们也要把印度的力量和美国主要的市场填补企业。在美国填写我们的努力，这就是我们的努力标准。 14:15:03 

　　Brian Tempest：我们有八千名印度人，还有两千名是外籍人，我刚才提到了这都是我们的力量所在，我们印度有很多的科学家，特别是在化学业，我们每年在欧洲引进30多人，而且他们都有专业的技能，也许并不是我们国内市场所需要的，但是我们能把这个技能结合起来，转化为我们的需要。 14:16:34 

　　主持人：我下面介绍一下杨元庆先生，他是中国联想集团的董事局主席，而且是首席执行官，从1999年以来一直是中国最大销售额的公司，杨先生把这个公司真正带成了一个全球化的公司，而且去年还收购了IBM电脑部。你们如何利用IBM的品牌，你们为什么这样做呢？而不是一开始就创造自己的品牌呢？ 14:17:06 

　　杨元庆：我们将来一定是要创造自己的品牌，整个在过去的发展历程中，我们也曾经试图独自去发展，但是我们发现除了中国以外其他的市场上要建立品牌的知名度和影响力，要雇佣到非常优秀的人才，这些方面都不是非常容易的事情。 14:17:36 

　　杨元庆：如果我们自己去发展的话，可能需要投入更大的金钱和更长的时间，才能够达到今天像IBM，像Think品牌这样的影响力。所以我们想通过并购可以大大缩短这样的进程，帮助我们快速地建立全球知名度和影响力，快速地建立我们业务的基础，所以这就是我们这么做的原因。 14:17:52 

　　主持人：我非常想问您这样一个问题，关于跨文化沟通的问题。Robert Dowling先生在《商业周刊》是负责国际编辑的工作，而且在《商业周刊》进行了25年的工作，在CEO的过程中，您认为亚洲人特点是什么？ 14:19:24 

　　Robert Dowling：每个人最重要的品质很重要，我们现在面临的是一个数字化的时代，宽带现在越来越重要了，渗透到我们生活中的各个方面。另一方面，现在离岸业务越来越重要了，有70％以上的人都做离岸业务的外包，这样可以降低成本，但是我想更重要的是，你们的思想、你们的想法，我想在今后的变革当中，应该是更深层次的变革，也就是大家通过因特网的搜索获得更好的信息。但是最重要的是我们的想法，这样才是更好的变革的源泉，这是更好的革命的方法。 14:20:04 

　　主持人：谢谢你们的回答，现在问问大家，你们有什么问题可以举手。我还要问一下在座的什么问题呢，我想问一下程守宗先生，您怎么样解决不同文化差异的问题，特别是在一个公司里面，您可能知道不同人有很多的文化背景，怎么样实现这种文化沟通呢？ 14:20:41 

　　程守宗：回答这个问题不大容易，我想有一个基本点，大家做生意沟通是基础，这点对于任何一个公司都是很大的挑战，大家可能知道，尽管你要是把一个原文化的人送到他文化所在的地方进行工作，也仍然面临着文化上的沟通，所以我认为最重要的一点是怎么样使一个公司的人进行沟通，怎么样利用沟通进行沟通。 14:21:05 

　　程守宗：怎么样利用社区进行沟通。大家知道我们的业务在全球30多个国家有我们90多个运营机构，我们也非常重视怎么样进行沟通，因为不同的员工都有不同的文化背景的员工。 14:22:03 

　　程守宗：我们重要的是怎么样找到更好的人才，他们的背景能否与文化沟通起来，这是一个良好的机构。 14:22:34 

　　程守宗：刚才你说到了公司价值的问题，我是属于新生代的，我这一代人教育都非常好，在很多地方都进行了旅游，好像我们没有一个固定的家，我觉得对于一个公司，对于新生代是怎么界定的？因为对于我们来说好像没有一个固定的家庭？ 14:22:48 

　　主持人：什么叫很多地方都走过？ 14:23:13 

　　提问者：我在八个国家都待过，在美国、加拿大、澳大利亚都待过，我没有真正意义上的自己的家，我对于加拿大的开放，和中国的儒家文化都有了解，请您给我指点一下我是什么样的人呢？ 14:23:48 

　　主持人：你是在哪儿出生的呢？ 14:24:10 

　　提问者：我的母亲是塞尔维亚和意大利人，我父亲是德国人，我在澳大利亚上的大学，这些都给我乱套了。 14:24:32 

　　主持人：如果像你这样一个公司，怎么样接受这样一个人呢？像你们也讲到了你们也把人派到本土的地方去？ 14:25:07 

　　程守宗：我从来没有听说过，欧洲人是非常开放的人，当然我想，对不起我还是正面回答这个问题吧，因为给他是一个多文化背景的人，自己没有一个文化的主体，她怎么办呢？当然欧洲和中国文化的主体都有一点，但是她怎么办呢？当然我自己的背景和你不一样了，我自己在香港出生、长大，然后在美国念的书，而且在那儿参加工作，后来我又到了欧洲去待了几年。我也知道现在全球化已经是一个趋势了，很多人都有一个想法，那就是说把各种文化之间的差距进行弥合，怎么样使全球变成一个更民主的社会，而且大家有不同的价值观。但是这个问题我们也是试图让我们的员工拥有这样一种思维方式。我再解释一下，我自己成长的过程经历呢，我自己曾经研究过中国和美国之间的关系，而且我是从贸易角度去研究这种关系，我通过自己的研究之后，我就想应该要建立中美之间的良好的关系，而且我想在美国和中国都应该创造一种中产阶级，这样可以实现国民经济更快的增长。 14:27:00 

　　程守宗：只有中产阶级增长了，民主进程才能加快，这样历史教科书才能证明这一点。我想这是一个好的方法能够使全球成为一个大家庭。我想这个问题是不是在全球的各个地方都能够实现这个目标，这是我的一个想法，因为我们公司是一个全球性的公司，我也要贯彻这样一个理念。 14:27:18 

　　主持人：我想问杨先生一个问题，你们现在和IBM并购了，你们怎么样把IBM的企业文化和你们的企业文化融合在一起？ 14:27:38 

　　杨元庆：我想要想立志于做一个全球性的公司的话呢，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种赢的文化，要建立起一种赢的文化呢我想应该建立起三个方面的东西。一个是要反映一个成功的企业所具备的最基本的要素，或者叫做商业道德、道德规范等等，比如说像诚信、企业家的精神，求实等等，非常幸运的是，我们联想和IBM公司在这些方面是有非常大的巧合的。 14:29:42 

　　杨元庆：IBM在企业文化方面有三条，而联想企业文化有四条，那就是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，正是这些方面的相同，使他们能够更好地融合。 14:31:18 

　　杨元庆：不同的企业有不同的定位，比如说对IBM来说，可能就是一个高投入高产出的文化，它对于创新的要求很高，而对于戴尔来说呢，成本控制是比较重要的。而联想是把纪律性放在首要的，这就适应了我们合并的需要。随着我们的合并，大家怎么能够作出正确的选择呢？这就是根据行业的需要，因为行业的变化非常快，所以我们就要速度。因为这个行业的利润已经比较低了所以我们要求更高的效率，更好的控制成本。因为我们在这个行业里面有着独特性，所以我们想把创新放在重要方面。 14:31:27 

　　杨元庆：最后一点呢，我想企业文化应该能够反映每个人的行为规范，在这一点上在不同地域的人，在不同的公司底下工作的人可能有非常大的差异性，在这点上为了创造一个赢的文化，我们可能要做很多的妥协沟通，建立一个更适合这个企业发展的，能够约束每一个人的文化。比如说大家经常形象地说，美国人可能是先说后想，而中国人是先想后说，这样的话呢，在我们的沟通里面，一开会可能美国人说得多，中国人说得少。后来的话我们就建立起一定的规则，对于会议要讨论的题目，我们事先就发下去，让大家同样的时间想。在开会的时候呢，大家有平等的发言的机会，这样子就对于我们进一步建立行动规范起到了很好的作用。 14:31:43 

　　主持人：您刚才讲得非常好，后面还有一个人提问。 14:32:05 

　　提问者：我想问一下，关于一个中国的公司要怎么样雇佣雇员，现在中国的公司已经走向国际了，你们怎么样雇佣这些雇员呢？你们在新的文化里面是不是有一些不能肯定？我想问一下主席先生，如果你雇佣外国员工的话？你们怎么样跨越这个标准呢？ 14:32:38 

　　主持人：我想先请韩礼强先生谈一下。 14:35:31 

　　韩礼强：我觉得是这样的，新生代的价值，比如说公司开会的时候我们要想一想，我们公司的价值和新生代的价值是怎么样？我们还谈到了其他的问题，比如说任何一个公司都是独立的，而且这个公司其中最重要的价值就是挣更多的钱，这也是公司生存的目标所在。这是非常重要的一点，任何一个公司非常关注，就是我们的利益相关方式是什么样的？我们要做什么样的事情？因此在这个问题上我们要体现我们公司的价值。 14:35:55 

　　主持人：再讲到中国公司这个问题来讲，可能一会儿我还要请中国的董事会主席讲一讲。我想问一下，你们在国外的话你们可以寻找什么样的员工？这样可以实现你们跨文化的沟通？ 14:36:16 

　　杨元庆：我刚才也谈到了，有志于做一个全球化的公司的话，不是它想象的问题，它一定要不断地去适应跨文化的要求，而且要充分地利用跨文化的优势来取得自己发展的优势。所以在这一点上呢，联想是非常清楚，非常明确的。我们要更好地利用本地的人才来帮助我们在本地化去发展，我们要在每一个单一的国家里面，建立起各个价值链环节的竞争力来面临我们的挑战，所以这大概就是我们对于跨文化人才的一些看法。 14:36:39 

　　主持人：你能不能讲一讲，我想关于一个当地的资源呢，我觉得是不是可以充分利用起来呢？也就是说我们能不能很好地利用当地的现有的人力的高素质的人员，也就是说我们可以使用两种方法，一个是就地解决问题，一个是派外国的公司人员到那儿去？ 14:37:08 

　　Brian Tempest：对于企业来说，主要是降低成本，我们现在其没有搞清真正的利益所在，不断是在印度还是在中国，虽然时间的发展，人们可能会发现有很多外包的机会，但是挣钱并不是唯一的目的，挣钱是为你让你生活得更好。今天我们很多次谈到创新，我们实现创新呢？ 14:37:33 

　　Brian Tempest：你需要以人才为基础，你需要对他们进行技术培训，有了这些基础，你不需要在美国、在加州，在任何地方你都可以雇佣人才，你也可以开除人才，对于一个记者来说，他可能报道在世界上发生的各种事情，作为一个公司你也可以雇佣各地的人才。但是现在我发现，当然我们各个国家存在不同的文化，在今后五年内，随着变化速度的加快，我们可以更好地解决这个问题。 14:39:46 

　　主持人：我想再问一下，比较一下印度和中国文化方面的差异，之所以问这方面的问题，是因为印度很多中层可以讲英文。 14:40:06 

　　Brian Tempest：在全球各地，我们有很多的劳动力的提供，我们也建立了一些评估中心，这是非常有趣的，通过这个评估中心，我们可以很好地评估人才，同时把人输送到世界各地，我们看到现在在世界各地呢，有很多的印度员工，我们还得到了很多的反馈。首先从测试角度来说，他们的表现是非常出色的，但是有很多方面，特别是在软件方面是有一定的缺陷，所以我们要对他进行内部和外部的培训来解决这个问题。由于资源的问题，另外由于管理的问题，我们必须要对此加以加强。对于中国企业来说，中国企业要想走向世界也要解决这个问题。 14:40:36 

　　提问者：我来自上海的股份公司，谈到文化的时候，我们总是要谈到道德准则，国际公司来到中国之后，是不是有一个全球的标准，就是所谓商业的行为准则，或者有没有中国特色的全球商业准则？ 14:40:59 

　　Robert Dowling：你必须要知道道德，也必须要知道质量，比如说我们在拉美的时候，我们知道有很多地区的差异，但是文化方面是不同的。 14:41:22 

　　主持人：也许某些行为在某些道德当中是符合道德的，也许在某些方面是不符合道德的，你有没有这样的经验。 14:41:47 

　　Robert Dowling：我觉得这是很难的话题，我们总是开这样的玩笑，特别是在美国以外进行投资，特别是在中国这个地方进行投资，我们怎么样来弥补这个差距，我想提高私人的顾问公司等等都有这方面的经验。 14:43:22 

　　Robert Dowling：最佳做法？是最有效的，否则的话你可能就会违反道德，违反诚信的原则，有的时候你可能还会受到法律的制裁。随着时间的发展，随着各国法制的健全，随着世贸组织问题的解决，以及APEC问题的解决，解决了这个跨边界问题之后，解决了腐败之后，另外还有知识产权问题之后，我们会面临更好的环境。我们认为全球的最佳做法应该是可接受的，比如说全球会计准则，这种做法应该是大家普遍接受的。 14:44:31 

　　提问者：今天我们讨论了有很多领导的问题，CEO论坛也探讨了中国十年内可能会需要很多的领导者以满足跨国公司和新兴企业的需求，今天我们谈到了本地化同时谈到了文化整合的问题，我的问题是随着越来越多的企业越来越重视本地的领导和领导的本土化，那今天的本地的定义是什么呢？今天大多数企业的领导者或者是海外派来的人员，或者是来自台湾、香港和新加坡华人，这些很少有来自中华人民共和国本土的领导人。很多人也走美国本土接受过培训，很多人期待着在美国能够看到像来自台北或者是来自新加坡的领导人和来自美国本土的领导人没有什么区别？我想知道培养本土的领导人有多么重要，特别是本土成长起来的领导人有多么重要？ 14:44:52 

　　杨元庆：我想这个问题联想本身就是一个很好的问题，我们之所以能在中国取得成功，就是因为我们的领导人全都是本土的领导人，对这个市场最了解，对客户的需求最了解。所以我们战胜了很多国际的品牌，取得了在中国的PC市场上面30％的主导地位。当然今天的话，我们通过并购IBMPC的业务，我们成为跨国的企业，未来我们怎么样取得成功，我们认为的话呢，一方面我们要有更多的全球化的资源的调配，竞争力的建设，另一方面我们依然要借鉴在中国成功的经验，要更多地利用本土化的人才，来发展本地市场，比如说在印度、在巴西、在俄罗斯。当然我觉得本土化的人才一定要符合公司的决策，包括我谈的企业文化应该符合三个方面，包括基本的道德行为规范的层面，还有反映行业特点和企业特点的层面，以及反映企业规范的层面。 14:47:05 

　　主持人：在我们回答下一个问题之前我想问问，刚才谈到的亚洲出现了很多的青年创业者，我不知道是不是也有很多对中层管理者的报道，你认为这会成为未来报道的中心吗？ 14:47:32 

　　Robert Dowling：我看到越来越多的投资者进入中国，在固定资产方面已经出现了过热的势头，我们看到发展企业的人也会把企业带到世界上，我们作为一个媒体在研究这个问题，全球的媒体也在研究这个问题。全球的管理人员是非常值得我们关注的，当然，不同的企业有不同的目标，你不可能用美国商学院的标准来衡量中国的情况。你必须有一个适应，告诉人们在中国怎样做才能取得成功，同时具备什么样的特点才能走向世界，满足美国和其他国家的需求。我们也有一些美国的学校在这方面做得是非常成功的。 14:50:38 

　　提问者：该我提问的时候，我发现有很多的问题其实已经得到了答复。谈到文化的时候我们怎么可能有共同语言，我们怎么可能对基本的原则，比如说像信任、诚信呀做出一个统一的定义？ 14:51:04 

　　Brian Tempest：比如说世贸组织希望能够奠定一个基础以便实现全球化，我们应该做这份工作，当我们谈文化的时候，文化它会包含四五个基本原则，而这四五个原则对于每个国家来说都是不可改变的，而对于每一个国家来说都是各不相同的。我想他提出了一个非常重要的问题，像中国、印度这样快速发展的国家，有时候他们会遇到一些问题，他们的一些做法会符合发展的情况，但是有一些做法会引起其他国家的争议。用文化剖析的原则，刚才发言人提到的中国缺少管理人才的问题，在印度有很多的人才的，因此为未来的管理提供很多的人才，像我这个行业当中，我知道每年都培养出很多这样专业的人才。在英国有一个这样专业化学系，但是这个系已经和其他的专业合并了。 14:51:26 

　　Brian Tempest：我们看到在欧洲、美国，人们希望成为医生、律师，而在印度，基础学科的发展是非常好的。 14:52:10 

　　Brian Tempest：谈到人才流失，其实现在有一个相反的人才流失，由于在印度非常重视化学，我看到数学和化学是非常重要的，它在这点体现在印度的IT发展当中。在化学行业，现在在美国的实验室当中10％—15％的人员都是印度人，而这些人很多都希望回到印度，他们在美国积累了经验，而现在又希望回到印度从事有关基因方面的研究。我们看到人才流失又反向流向印度。在中国我们也看到了这种趋势，有很多的留学生，在美国和加拿大工作之后又回到了中国，也带来了很多的能力。 14:52:33 

　　Brian Tempest：未来中国和印度很多领导人将会由这些由国内和国外经验的人来掌管。 14:53:07 

　　提问者：我想请各位嘉宾给大家提一点建议，特别是通过杨先生，通过他和IBM的合作，他有什么样的经验能够给将要走向国际的那些企业？ 14:53:24 

　　杨元庆：我觉得呢，对于一个成功的企业来说呢，文化的确很重要，但是呢，大家可能往往都担心能不能适应这种跨国家的文化要求，但是呢，事实上的话呢，你要做一个全球化的企业，适应这些跨文化的要求就是一个最基本的要求，而且你应该充分地考虑把各个国家的优秀文化能够把它结合起来，然后满足你公司竞争的要求。的确，在我们合并的过程中的话呢，会产生一些冲突的情况，或者说大家做法不一样的情况，但是你一定要知道的话呢，为了这个公司将来能够赢，你所需要的文化是什么？ 14:54:01 

　　杨元庆：然后能够做一个非常正确的选择，比如说的话呢，在我们这两间公司里面，过去IBM的话呢，它是比较当头低态的，多高的人都了解操作系统。但是他们也是比较多的人说了算。而在联想的话呢，我们可能需要更多的授权，还有重大问题集体决策，对这样的一些分歧，大家一定要知道更合理的能够赢的文化准则和行为规范是什么？所以我们经过一段时间的碰撞，对这些问题有了认识以后呢，我们就决定对于那些面对客户的，马上就要解决的问题，我们就应该快速地作出决策，那么可能应该是充分授权的工作。而对于涉及到公司战略的决策呢，你可能就要充分地协商、研讨，然后作出决定。所以这样的话呢，我们想这不仅是跨国家的、跨国界的，我们需要把各种优势整合起来。 14:58:42 

　　提问者：我来自香港，我想提一个问题，看看你是不是同意我的看法。我相信从一个国家到另一个国家，甚至台湾人到大陆或者是香港人到大陆，我们首先要做的就是要尊重对方的文化，然后学习他们的文化，尊重他们的人民，尊重他们的文化，孔子说“三人行，必有我师”。第二个过程就是做一些贡献，你必须要做一些事情来见那些人，或者在你手下工作的人了解你有这种诚信，并且互相接纳。有可以举一个例子，一位来自台湾的先生非常受欢迎，他在大陆三个大学做了演讲，叫李敖，他的女儿在美国受的教育，但是到了美国之后先批评人家，所以非常不受欢迎，我们到任何一个地方，首先我们尊重你，再接受你，我想这是一个正确的程序。我想请程先生回答这个问题，如果你在这样的领域中，CEO怎么样树立一个榜样，让我们大家都学习？ 15:00:50 

　　程守宗：我参加过一个非盈利公司，其实这个协会的主要原则就是尊重多样性，并且填平这些分歧，这些也适用于商业和其他方面。所以我想用这个例子来回答上面的问题，就是怎么样培训好的经理人员。另外，使中国的公司如何很好地在国外工作，我并不认识本土化经理人员在本土化的情况下能对当地的经理人员作出界定。当地的经理人员只是一个升级的过程，为了升级你必须理解，比如说像升级作出贡献，然后接受。那么我同意你，他归总于一个原则，你必须要建立这种多样性，必然的话就无法发挥这种作用。 15:03:21 

　　程守宗：那么我知道，有一个女士她有八种的文化背景，她好像说挣钱并不是一切，但是赚钱是她很重要的一部分，是社会责任的一部分，这就是商业持续的来源。那怎么样来创造一种能力，来开发这种远景，而且这是需要更高的程序的。我们要使员工的福利得到保障，如果你不挣钱的话你是做不到这一点的，并是说用你的会计制度就可以保证这一点。我对这点感到非常糟糕，因为赚钱怎么来保障未来的生活，这种是不够的，但是这种公司文化已经变化了员工的身份和鉴别的方法。 15:03:30 

　　程守宗：我们可以从宗教的角度来举很多的例子，最根本的原则就是责任文化和社会责任，这是一个更大的责任，在不同的国家都是一样的，不同的国家参与实施和不同的理解层面上，但是这和不同的宗教，不管你是新教还是佛教，他们都是好的，他们有不同层次的发展，在历史上发展层次都不一样。但是并不是说好的东西不存在，而且完全不意味着这种好的东西的普遍性不被了解。所以我们谈到世界上有好多的标准，其实不是这样的，最基本的每个人都想得到最公平的对待，而且每个人都想变得有整合性。Sybase公司我们的董事长是薪金最低的董事长。 15:03:43 

　　Robert Dowling：知识产权问题是一个很大的问题，在美国每天都出现这样的问题，现在中国也出现这样的问题，在美国最大的问题就是说的音乐化，如果你想出书，那你在任何情况下都可以出这本书，这和文化鸿沟是联系在一起的，而且我们看到它的深化。中国会把知识产权卖出去，但是美国孩子不会这样，你不能完全把它变成一个完全的美国孩。他要把电脑关掉，他父母说不要关，这是一个文化的差异，有人口的原因。但是我认为，我们现在变得更加的亲密，而且这种文化性并不应该受到压抑，而应该带到公司里面去，就是说我们有不同的价值，但是并不要争执，所有这些进行沟通的时候并不是简单的事情。 15:04:35 

　　提问者：这是一个非常有趣的主题，因此不仅仅是赚钱的，程先生说了赚钱有多么的重要，那位女士说的是我们要考虑的，我们作为经理人必须要有归属感，我们必须要知道一些不幸的东西，比如说身份、特点、文化、种族、宗教，这些能够制造出分歧，这变成了一种冲突，那么答案是什么呢？这个问题是我们问你们的问题？有没有什么来把这种精神上的东西变成公司价值？ 15:08:53 

　　提问者：那么这就包括企业、社会责任和精神化的东西，当然经大家记住，这不是宗教，就好像人的精神，像这位年轻女士，它会感到非常的振兴，而且它不仅为了赚钱，所以我给各位提高的问题，这样做你们有什么好处，有什么价值？因为你们在谈论不同的价值。印度的先生提出来，很多人在价值观上并不一样，我们需要一个统一标准。 15:09:13 

　　主持人：芬兰的这位人士是在菲律宾工作，请程先生来回答这个问题。 15:09:33 

　　程守宗：我想说我们做很多的原则，比如说在美国的雇员和在亚洲的雇员，在中国的雇员，来看一下哪些能驱动他们，哪些能够符合你们的组织文化、公司文化，但是我们发现工作满意度是我们在这里发现的，有可能这就和价值观有关系，这不是薪金的问题。中国是一个非常热门的市场！这是一个非常热门的主题，但是它却并不是最终的工作满意度问题，是人们的一种归属感，我在这儿学到了东西，而且看到了发展的前景。如果你想看一下怎么样驱动了你们的话，这就看看你们雇员的承诺，并不是给了他们的美元的问题，而是给了他们发展前景的问题。 15:12:02 

　　提问者：我来自印度，首先我们听到了全球公司文化是最小的一个公司公分母，因为我们公司面临的问题是很多的。第二，全球公司文化对一个组织来说难道不是一种竞争优势吗？比方说它的多样性和合力，这些和公司精神都是一致的，你怎么样来解决这个问题？ 15:12:30 

　　程守宗：我不知道哪些是常见的，但是我们大多数的雇员都是这个问题，所以我不敢肯定你的第一个问题会不会得到答案。我认为薪金是重要的，而且有的时候薪金变成了不是一个驱动器，而是一个被动的东西，早期提到的这种精神化的问题，这只有一个。还有竞争的问题，我待会儿再讲这个笑话，它是我们一个最大的竞争对手，现在已经不在了。 15:12:45 

　　主持人：也就是一个公司能不能更好地利用它的文化多样性，能不能够使这种文化多样性体现出来？ 15:13:02 

　　杨元庆：还是回到我最原始的观点，我认为对于一个跨国的企业，国际化的企业，适应各国的文化需要，这是最基本的东西，但是这地方的话呢，我们谈的只是一个国家的文化，我想对于一个企业成功，更重要的是企业文化，这个企业文化的话呢，既要反映这种多样性，但是呢他一定又是企业的每个员工，不管他在哪一个国家里面都能够遵循的这样的文化的准则，而且能够反映我刚才谈到的三点。一个成功企业必须要具备的三种要素，你的这个企业在行业中的规范，最后的话你企业的行为规则，它是一个共性的东西，而不是一个差异化的东西。 15:13:28 

　　杨元庆：但是这种文化应该反映到各国文化的一个强点，一个共性。 15:13:42 

　　主持人：最后一个问题，我们已经谈到了这些公司在不同的公司招聘一些人员，我们谈到了沙特阿拉伯的公司，在美国有一些人是穆斯林，但是他们改变的名字，否认的话会受到牺牲，比如说“9·11”。 15:14:59 

　　韩礼强：我认为这是一个耻辱，而且很多人并不接受，这是一个地区问题，有些人喜欢郊区，而且更担心这个问题。理由是很简单的，这就是恐怖主义，而且在9·11之后发生了。在中国也是这样，如果在五星级酒店被告之有爆炸的话，人们肯定都会撤离了，现在中东的恐怖组织，不一定是穆斯林了。有的时候是一个合理的恐惧，比如说对于安全方面，在美国、在欧洲都是这样的。 15:15:20 

　　韩礼强：在70年代有很多的印巴进入英国，我想大多数人都理解这种极端主义的行为，但是有些时候是很难克服这些问题的，因为有时候真正的恐怖主义分子就是一个非常理性化的人，而且并没有任何人的价值。我们可以把两者分割开来，有的时候有个人在街上向你走来，在纽约的情况下，他看上去是一个正常的人，你不知道他会出现什么样的事情，这的确是一个事情。 15:17:06 

　　主持人：当我们跨越文化的障碍的时候，这些问题都可以进行另外一场讨论，我们下面就可以冲向太空发现不同的问题，最起码火星上有水。火星上发现水了是不是？咱们的幻灯片赶紧紧放一放，是不是这样子？ 15:17:45 

　　主持人：实际上印度在月球上已经建了一个商店了，是不是？以前阿姆斯特朗在上面的时候已经建立了一个商店了。我们谈得非常好，但是有些人的问题已经不能回答了。我们还要发这个积极参与的奖，我们把这个奖发一下好吗？因为今天早晨有很多人来提问，下午也有很多人来提问，把这些发给前面的那位女士，发给她好吗？还有隔两排是印度的代表。我们现在向他们表示感谢。 15:17:58 

　　主持人：大家注意，我们还有一个幸运抽奖，然后这个将会大家的飞机票，这是英国航空公司和马来西亚航空公司的，希望大家能够把你们的反馈表交给我们大家。一会儿还要有非常好的主旨发言人。非常感谢这个小组的发言人，向你们表示感谢，我们的休息从现在到15点45分休息半个小时，然后再回来，谢谢大家！ 15:18:21 

　　直播员：下午的媒体见面会马上要在媒体中心举行。 15:22:45 

　　直播员：媒体见面会开始了。 15:25:35 

　　主持人：各位好，我叫Robert Dowling，是美国《商业周刊》助理执行编辑，可能正是因为我和大家 15:27:35 

　　主持人：干的是同样的事情，所以这次的媒体见面会由我来做主持。 15:28:57 

　　提问：你好，我是《商业周刊》的记者，刚才我看到和您一起论坛的杨元庆先生，他是因为中国的联想收购的IBM的PC，所以格外的引人注目，还有一个就是华为的总裁任正非，我想问一下在这种中国国际化非常强的企业里面，他们有什么共性？还有华信惠悦在全球面临不断地全球化的过程中，国外的公司在中国本土的人力资源政策和中国公司走向国外的时候这种人力资源的使用有什么不一样的状况？谢谢！ 15:29:21 

　　韩礼强：我想杰出的公司领导人他们都是一样的，他们都有一种远见卓识，他们知道自己的目标是什么？我想这些特质也体现在联想集团董事局的主席身上跟你讲的华为知名的另军人物上。至于说的人力资源政策方面呢？我们有一种所谓的人力资源指数这样一种工具，我们也广泛地使用这种工具衡量测试人才给一个企业带来的价值。我们给美国带来测评，在中国进行测评，在亚太地区进行测评。我们认为，好的人力资源政策很快就会传播到中国来。据我们测算，如果你的人力资源是有利的，你的绩效上涨很快会达到21％。如果你有非常好的奖惩的制度，很容易使你的绩效上涨17％。如果你有很好的招募政策，也能使你的绩效提高5％，在亚洲、在全世界都是一样的。 15:34:33 

　　Brian Tempest：我是从我们公司的角度出发，我们作为一家只要公司，药品的背景的公司，它主要存在于印度，我们的这种业务主要成长为8％，这跟我们人才战略也有一些变化，我们的人才战略也不再是强调用印度的本土化的人才，而是全球化的战略，我相信中国的公司在全球化的道路上也追求同样的一种道路，就是人才战略的全球化。 15:35:59 

　　提问者：非常希望跟《商业周刊》的助理Robert先生提一个问题，美国《商业周刊》是世界上一个著名品牌的刊物，我是国家发改委宏观经济研究社刊物的编辑，我叫王小红，我想问一下你们如何解决文化的差异呢？谢谢！ 15:36:51 

　　Robert Dowling：你问的是《商业周刊》在全球发行如果解决文化差异的问题，首先我们参与编辑的员工都应该是精通英文的，除了我们在各个国家有本土语言的版本，比如说我们有个中文版的，是一个月刊，在波兰我们有一个波兰版本的《商业周刊》，这是例外。但是尽管这样，我们也要求我们人员既精通英文也精通波兰语。 15:40:26 

　　Robert Dowling：随着我们在全球进一步扩大，我们也要求我们员工既能用英文又能用自己的母语写出很好的故事。同时我们有一套道德守则，我们招聘员工的时候，他要加入我们的团队的时候要签署这样的道德守则，我发现我们的员工加入我们的时候，是非常愿意签署这样的道德守则的，所以没有什么关系，这样做得到的很好的回报。 15:40:56 

　　提问者：你好，我是来自百灵网的记者，我想请问程先生，现在我们国内人才流失的情况非常明显，请问您公司是采取了什么样的措施来控制人才措施，再就是如何吸引更多的国外的人才到咱们公司来，谢谢！ 15:47:47 

　　程守宗：其实相比较中国的公司跟其他快速增长经济体的国家，包括印度来讲，人才的流动速度在中国来说并不是特别快的，那在如何能够保持我们的本土的员工不流失呢？我们采取多种的方法，包括在报酬上，报酬不光指的是薪金，还有福利，同时我们也保证我们员工在内部流动的机会，必须保证这样的机会，因为这是成长的市场。因此我们就要保证我们人才的流动，至于如何从海外吸引人才来说，我们一般不倾向于从海外吸引人才，而是从本土培训人才，最近我们在北京、香港、广州都有很好的人才，最近我们在西安在政府的支持下又开始了培训。我们对新进的员工会进行认真的培训，让他们感到自己是公司的未来。我们还会从大学院校来招聘人员，在西安有西安交大，我们非常欣喜地发现我们公司需要的新鲜的人员。 15:49:39 

　　提问者：我是北京周报的记者，最近中美贸易产生了一些摩擦，主要是纺织品贸易方面，你们公司是百人会的成员之一，你们公司有没有做一些工作来帮助中美解决这些问题呢？ 15:50:13 

　　程守宗：我们百人会呢，我想解释一下，我们关注的要点是帮助维持中美贸易关系和平维持化，现在在美国主要是有2005年美国参议会的选举，因此受到选民的压力他们会提出美国就业机会丧失的问题和竞争力水平的问题，这是一个背景。另外一个背景呢，随着中国越来越发展呢，中国越来越成为世界谈论的对象，还有一些议员他们自己本身全球化程度还不是很高，所以他们往往建议对中国采取一些方面的制裁和限制，主要是通过征收的方式来对中国制作一些壁垒，有这样的一种斗争存在。现在中美之间主要是达到一些共同贸易的利益相关点，同时出台一些好的贸易的政策，我们在华盛顿第一次做工作呢，就是尽可能地向美国的政治家我们所面临的一些前提，同时我们也向美国的政治家解释中方为什么有这样的反映。我们唯一采取的办法就是实事求是地把问题摆出来给对方看，使对方看到解决问题的途径，而不是互相对恃。 15:52:25 

　　提问者：韩礼强先生，美国华信惠悦公司的总裁，能不能比较一下在软件业，中国、印度还有美国这三个国家之间的人才优势？ 15:53:29 

　　主持人：虽然我们是全球的人力资源公司，但是你问的这个问题呢，软件人才业的比较优势，我想我可能不是这方面的专家，不太适合回答这方面的问题，刚才的程守宗可能更适合回答这个问题，但是他这会儿不在。 15:54:15 

　　主持人：我们知道穷国之间也面临着关税的保护呀等等，世界贸易组织之间的国家可以相互的磋商，同时大家也可以坐下来谈一谈，比如说我们能够用30年的时间对关税进行减免呀，这样做能多好，如果不能这样做的话，大家都会受到惩罚。 15:54:41 

　　主持人：谢谢大家，主会场的论坛马上开始，请及时关注。 15:55:09