第二届“中国商务发展论坛”现场实录（二）

商务部对外经济合作司副司长 赵闯回答记者提问

(2005-11-19 15:01:36) 王志乐说：我们调查当中发现，他们给我们介绍情况，不光讲他们这些年每年赢利多少，经营的情况怎么样，还提供给我们一个报告，比如说西门子公司提供一个叫做公司责任报告，克莱斯勒提出社会责任报告，德美孚提出企业公民报告，这些企业一个要赚钱要经营好，战略要对，对股东负责，但是他们又提出光为股东负责是不够的，要对社会负责，不光是给社会做公益事业，而且提出给员工、供应商、客户、社区这样一些要给他们创造价值。第三不光要为现在负责，还要为将来资源利用，环保这些问题都要负责，这样三个说是当前跨国公司三条底编，不可逾越的。
(2005-11-19 15:02:00) 王志乐说：而这个世界不等你说你中国是发展中国家，可以对你网开一面，你这些东西可以等几年再要求你这么做，现在做不到。像这两年中国走出去的企业都面临很多这种问题，在海外如果你中国人光为自己赚钱，很有可能被当地抵制，被当地排斥。如果中国把安全管理不当回事，一死就是几十个人拿出去，比如说今年在赞比亚的一个工厂爆炸炸死几十个人，他们不会因为你是发展中国家，你们企业标准低可以宽容一下，现在在全球化给中国这样一个挑战，人类几十年，上百年的发展过程，到了现代文明的时候，对中国人就要求你在十几、二十年的时候要达到这个标准。
(2005-11-19 15:02:26) 王志乐说：所以我觉得为什么困难？中国还按照市场初期竞争规则进行竞争的时候，全球竞争规则已经变了，这是中国企业引进来走出去面临最大的挑战，所以中国企业在硬件、制度竞争力提升的基础上，现在要进入第三次提升，把自己的软竞争力，公司竞争力为标志的责任体系的建立，成为中国企业成功引进来、走出去，整合到世界经济中关键的一个方面。
(2005-11-19 15:02:33) 王志乐说：我们建议咱们企业从追求股东利益最大化，现在应该到追求股东利益的同时，和其他相关利益结合起来，从追求短期利益和长期利益结合起来，追求企业自身利益的发展到追求企业与发展，这样来说对于许多公司都是重大概念的转折，一种战略的转折，面临这样的转折，很多企业肯定会有很多的困难，但是你真想走出去，真想引进来，真想和国际公司竞争合作，那么就必须下硬工夫提升我们企业的软竞争力，这是我们的一个建议，一个看法，供大家参考。
(2005-11-19 15:27:51) 主持人说：现场提问：我是第一财经日报的记者，有一个问题我比较关注，正好我也看到张所长谈到关于海外资产的分工机制，王主任和赵司长、张所长都是跨国经营的专家，能不能从各自研究的领域谈一下。在监督管理这一块不知道是什么现状，还有什么工作需要做？请三位谈一下。
(2005-11-19 15:28:10) 赵闯说：实际上是境外资产管理，境外资产管理私有企业有管理，国有企业有要求，境外资产管理从商务部的角度主要是和其他的有关部门管理。管理的方式有境外投资评价制度，境外投资评价这个制度是从2003年开始实施的，两个年检制度是和外汇管理局一起制定的。再有一个就是境外投资统计制度，从宏观角度是为管理服务的，同时又是社会型服务的，带有政治色彩
(2005-11-19 15:28:28) 赵闯说：除了微观以外，宏观上主要是通过境外投资综合绩效评价和年检制度，境外综合绩效评价，这里面有七个方面，有五个方面实际上这个体系指标，这是我们和清华大学经济管理学院合作，最后通过清华大学的调查，通过资产产出、经营状况做一个很好的动态把握。搞了两年，两年情况怎么样？只能说一个大概，就是通过这两年企业自报和总部往上报，再加上总报
(2005-11-19 15:28:35) 赵闯说：70％企业是盈利或者是持平的，有30％左右是经营状况不好。下面要完善综合绩效评价体系来完善。这几个结合起来通过一定的运作，我想有三至五年的时间，就可以把我们在境外的投资效益资产情况，经营情况家底就可以搞得比较清楚。现在我刚才讲了一个概念，70％，还有一个境外资产，我们现在在境外经过政府备案或者是核准的企业是8300家，这8300家企业总的资产2003年是1300多亿美元，2004年是1600多亿美元，将近1700亿美元。

现场提问：关于资本密集性企业走出去

(2005-11-19 15:28:45) 主持人说：现场提问：对于资本密集性企业走出去是否可以跟大家分享一下经验。
(2005-11-19 15:28:53) 张燕生说：我想基本情况赵司长讲得非常清晰，但是国有资产的管理、监督，保值升值这实际上我相信是伴随我们市场经济或者是国有资产的改革有渐进的过程。如果国有资产监督和管理还存在一些问题，更何况走出去，因为走出去发达国家、发展中国家有规范的，有不规范的，情况各异，这种情况怎么能够在走出去，尤其是国有资产走出去的时候形成一个更加规范、透明，在国外能够得到更好有效的方法，对我们来说这方面是一个很大的挑战。我觉得我们可能要付一定的学费，在这个过程当中可能要建立一个比较完善透明的制度，我想就讲这么多。
(2005-11-19 15:29:03) 主持人说：现场提问：我想问一下张敏同志，在收购过程当中你觉得有哪些困难，其中最大的困难是什么？还有就海外收购过程中，失败的案例也有，成功的案例也有，请问一下咱们的收购与设想是否有一些出入，或者是收益不好？谢谢。
(2005-11-19 15:29:18) 张敏说：应该说收购整个过程是非常艰难的，因为本身我们走出去收购在中国实际上是一个新生的事物，中国的一个上市公司来收购发达国家的一个上市公司，这个过程当中遇到很多的困难，但是最主要的困难我觉得还是在于我们收购以后怎么去保证这个企业能够进一步的从德国的大股东的手里接过来，能够运行它，它需要在我们合同当中有一个融资的有效接轨。
(2005-11-19 15:29:25) 张敏说：也就是原来大股东给DA公司有一笔贷款，这个贷款要把它变成我们中方的股东，要为它提供贷款，我们怎么去取得这一笔贷款，我觉得我们在整个实际操作过程当中，在海外资本融资方面，也耽搁了我们2、3个月的时间，所以具体一点这个困难是比较大的。当然我们最终在中国政府支持之下，在中国银行支持之下，也在我们德国的相关银行的协作下，解决了这个问题。
(2005-11-19 15:29:33) 张敏说：当然我觉得如果这是硬的困难，这是硬的指标，实际上这里面还有很多软指标，一个发展中国家，尤其是一个国有企业转制过来的上市公司，怎么才能管理好，用上海话来说怎么使德国人买你的帐，因为它毕竟是德国的上市公司，也是历史很悠久的上市公司，而且德国人是很自傲的，所以在这个过程当中必须要符合德国法律，符合德国市场规律一套管理制度，
(2005-11-19 15:29:41) 张敏说：管理方法以及协作的方法，才能够使它服气，所以这个过程当中收购，你要使他的管理服务以及他的股东能够认识到你的新股东能够成为真正的老板，这一点也是一个软指标。第一你要有钱；第二你还要有能力来管理他，让他认识到这两点以后，我觉得你的战略就是实施。当然我们每一个企业要收购海外公司，首先必须要有战略，没有战略你拿来干什么，拿一个德国的公司来玩一玩没有意义，你收购一定要有战略意义，所以收购的时候这两点我觉得非常重要。
(2005-11-19 15:29:49) 赵闯说：我接着张总的话再说几句，跨国收购是对外投资的一个形式，但是跨国收购对于企业融资难度，对于企业消化吸收的难度，这个考验要比对外投资大得多。刚才讲到他们在收购德国公司的时候其中遇到最大的困难，我们中国企业跨国收购遇到的最大的问题，实际上是三个，融资是其中一个问题，也就是说中国企业大部分自有资金不足，大部分都需要从银行贷款。
(2005-11-19 15:30:08) 赵闯说：而我们国内银行对于这个行业，对于这种方式，或者是对于这个企业收购的企业都在实行，这样容易耽误收购机会。有两个原因造成资金的收购风险，在这种情况下对于你的融资能力是一个最大的挑战，所以我们要想以这种方式走出去，要在这方面做很多的准备，要做周密的准备。就融资方案来讲，中国企业希望全部都是现金，比方说中海油原来要收购美国的石油公司，183亿美元，
(2005-11-19 15:30:17) 赵闯说：是现金，当然他的收购方案、融资方案是比较可靠的，30％的贷款，国内融资60％是外国银行、银团提供的贷款，有很高的吸引力，但是由于全部是现金，如果一旦收购成功，对他收购本身将来财务负担是有影响的，这一点也需要考虑

现场提问：关于中海邮收购案的分析

2005-11-19 15:30:29) 王志乐说：有人说是中海油收购的案例，在世界史上第三大现金收购，因为其他跨国公司的收购都是通过股权置换来解决，纯粹的现金收入，中海油183亿美元收购是世界上第三大，所以风险是比较大。
(2005-11-19 15:30:37) 赵闯说：这是第一大困难，第二大困难就是收购之后的整合，我们有的企业，一样在德国收购的企业，原来预计是相当好的，但是半年时间就感到在整个收购过程中的理念、文化存在很大的差异。因此，收购以后这一段时间的效益并不是太好。这也是收购企业在完成收购之后一个主要的问题，就是你能不能消耗了，消耗不了有容易引起其他的并发症，甚至把自己拖垮。
(2005-11-19 15:30:43) 赵闯说：第三大困难就是安全问题，中海油收购美国石油公司是最大的安全的因素，虽然在美国是第三大石油公司，占美国石油产出的0.8％，占美国石油消费的0.3％，也就是在美国石油市场是举足轻重，而且这个企业第一没有被美国选为美国战略石油储备执行者，也就是他不是国家战略储备的公司，第二没有向中方提供油方，第三没有因此向中方提供石油技术或者是服务，
(2005-11-19 15:30:53) 赵闯说：所以他本身纯粹是市场上的企业。但是美国议会和外资投资委员会最后他们做出的判断，做出的决定就是拒绝收购。为什么？实际上就是安全因素，他们认为有可能会影响到美国将来石油的安全，所以这是我们中国企业到一些国家去进行购并，特别是国有大企业遇到的潜在的问题。
(2005-11-19 15:31:03) 主持人说：现场提问：我想请问赵司长的一个问题，现在国家实施鼓励企业走出去跨出国门的战略，但是每一个企业情况有所不一样，特别是国营企业和中小民营企业实力不一样，国有大型企业因为有国资的背景，一般实力都比较雄厚，我代表民营中小企业向赵司长提一个问题，国家在民营中小企业走出去这个问题上，在政策方面有没有什么突出的促进的措施？
(2005-11-19 15:31:13) 赵闯说：在这方面，专门有一条就是各种所有制企业，去年我们和国家工商总局联合发的对外劳动合作经营职责的规定，这个规定里面明确中民营企业和所有企业是一样的待遇。此外，从前年开始在对外承包工程经营资格审核上已经开始实行国有企业、民营企业是一样的审核。从资金有一系列政策，除了这个以外出口信贷、中长期贷款、贴息、各种专项资金，
(2005-11-19 15:31:20) 赵闯说：对民营企业、国有企业都是一样重要的，这要细说就很多了。当然有一些事情需要再明确，怎么明确？就是以文件的名形式明确，有的是明确了的，为了进一步明确，我们和德国工商联正在按照国务院领导的要求，在做一项工作，就是支持民营企业走出去的一个比较全面的文件，这样很多问题就可以解决了。
(2005-11-19 15:31:30) 王志乐说：：“十一五”规划里面对于对外经济非常突出，而且强调引进来、走出去都提到了，我想张所长是发改委宏观院，能不能把“十一五”规划里面对对外经济这两个问题谈一谈你的想法。
(2005-11-19 15:31:40) 张燕生说：：“十一五”实际上涉及到2006至2010年，我想在这个阶段从我们国家来讲，我觉得引进来本地化走出去是一个非常重要的阶段，因为什么？因为这个阶段从我们来讲涉及到几个问题，第一个问题就涉及到我们经济全球化，经济全球化不论是产品、产业、资本、人才，也就是下一步的经济国际化在第十一个五年计划里面应该做一些什么样国家战略企业考虑；
(2005-11-19 15:31:50) 张燕生说：第二就是经济国际化和目前所实施其他一些方面，比如说我们所说实施新兴工业化、城镇化、市场化这中间应该怎么协调；还有一个很重要的方面就是经济全球化和我们国家下一步改革开放到这个程度，我们怎么能够主动学习和主动运用全球化的机遇。走出去很大的程度，也就是第十一个五计划怎么把握出全球化带来的机遇，能够在我们遇到的几个约束方面，比如说资源和能力，比如说技术，比如说管理方面的经验和人才，能够在这几个方面能够明显的缓解我们下一步发展的压力。另外一方面我们面临的巨大问题，
(2005-11-19 15:31:56) 张燕生说：，我们是一个大国产能，大国产能是比较大的，也就是我们连续十五年，过去十四年有着贸易顺差和资本项下顺差，这样一来，我们面临的问题摩擦在加剧。在这种情况下，作为一个大国在第十一个五年计划，我们就提出来我国的收支要在第十一个五年计划发展中要基本平衡，我们资本项下贸易资本国际收支结构要调整，另外要通过走出去来缓解在贸易摩擦下面的压力。
(2005-11-19 15:32:04) 张燕生说：我想对于我们面临最大的问题在于，说句实话我们走出去跟目前经济的发展阶段程度和国际化的发展程度相比，应该讲我们目前走出去如果进行比较大规模的海外投资，说实在跟我们现在这个阶段相比较来说应该是早一点，从日本来讲真正投资是上个世纪80年代的事情，而我们现在还没有达到那个阶段，在全球化的背景，中国目前面临这么多矛盾的情况下，下一步怎么在引进来、走出去方面做一些事情实际上是非常重要的。

比较知名的跨国集团，比如说海尔、华为，他们的竞争力达到什么样的程度？

(2005-11-19 15:32:13) 王志乐说：引进来、走出去也是商务部两大方面的战略工作，看看大家还有什么样的问题。
(2005-11-19 15:32:24) 主持人说：现场提问：我想请教一下几位专家，刚才王教授讲的软竞争力这个概念，可能在目前大企业中还是属于一个很新的名词，我向王教授提两个问题，第一目前比较知名的跨国集团，比如说海尔、华为，他们的竞争力相对国际而言，他们究竟达到什么样的程度？
(2005-11-19 15:35:04) 主持人说：在面对软竞争力这个概念中西方有什么差距？第二根据中国还没有走出去所谓的大企业的现状，怎样来提高软竞争力。这跟企业文化乃至中国一些员工的素质和意识方面有什么联系？谢谢。
(2005-11-19 15:35:27) 王志乐说：这个问题我们这本书里面做了探讨，我们感觉当今世界实际上跨国公司的竞争，刚才说到看到一个新的阶段，竞争我们感觉从70年代末、80年代初以来，由于全球化，由于资源的压力，也由于公司自身的发展，特别是92年以后，这种情况下世界公司的竞争实际上跟过去的规则发生了很大的变化。过去确实是你想这个公司盈利自己发展好就行了，但是现在要想盈利自己发展肯定不行，像很多中国企业到海外去，
(2005-11-19 15:35:35) 王志乐说：按照国内的竞争规则我把它降价，把你搞垮就行，但是温州企业如果到了西班牙，把西班牙的鞋厂都搞垮了，关门了，但是你为当地发展做过什么贡献没有？如果没有，当地就觉得你是外来的侵略者，或者说是外来的异己的力量，他不会接纳你。如果中国公司把刚才说到对员工生命关爱漠不关心，把这样一种恶习拿到国外去，国外也认为你这个公司是一个野蛮的公司，
(2005-11-19 15:35:43) 王志乐说：甚至于美国公司到中国如果采购中国工厂的产品，中国工厂里面工人劳动条件非常糟糕，美国也要抵制你，像沃尔玛、耐克这些东西都在抵制他们，所以他们现在强化在中国的管理。像沃尔玛在中国有6000的直接供应商，他每年要查厂是否符合国际标准，如果不符合就不采购你的产品。所以这样企业过去竞争力到现在的规则下就显得非常不够，你光能盈利，光能赚钱，
(2005-11-19 15:35:59) 王志乐说：而不考虑我的互利共赢，不考虑合作竞争，那么你这个企业在当前生存和发展，就面临着一个危机，在中国国内现在不突出。为什么？因为中国普遍的企业还处在初期阶段，但是一出去我感觉到就非常突出了。像我们好的几个案例，包括像张总的案例，他在德国等于基本上没有解雇当地工人，就派去两个管理人员，管理权已经转过来了，但是实际上要想按照中国这种裁减当地员工或者是在中国当地的做法，就有可能被德国当地宣布违规。据我知道中国另外一家公司在德国当地不太成功，
(2005-11-19 15:36:08) 王志乐说：他就想我接管以后要动大手术，最后发现动不了，这说明你原来的竞争力，包括咱们的大公司到海外收购，你有钱，有180多亿美元的现金，但是人家不认为你是一个负责任的公司，或者是不认为你是市场经济下负责任的公司，他就不接纳你，所以你这种应急能力在这种情况下就显得没有力量了，缺了一个软东西，软东西我们是这这么分的，
(2005-11-19 15:36:16) 王志乐说：把设备、产品、技术作为硬件这一块，另外也是一种制度，不是硬件也不是软件，而是中间体；第三个软件我们理解是企业的文化，他的价值观为核心的一种文化，而价值观恰恰是通过责任体系体现出来的，所以真正的软件应该是在这。台湾和香港把硬件翻译成硬体，把软件翻译成软体，我倒觉得翻译比较成，因为还有一个中间体就是制度。
(2005-11-19 15:36:21) 王志乐说：所以我觉得把这三种力量都能够整合好，这是现代企业能够进入现代规则里面参与竞争，引进来和外国公司合作，还有走出去和外国公司合作，我觉得才有可能成功。否则咱们现在还处在初期阶段，如果不结合就没有办法发展，所以我们现在面临非常大的挑战，能不能最快的时间把别的国家走好多年的发展能够融缩快速增长，进入国际竞争。
(2005-11-19 15:36:38) 王志乐说：刚才从政府官员商务部对外走出去事务，正好是赵司长这个部门管理，他非常准确，而且非常全面把中国政府在这个领域的想法、措施做了非常好的概括，精辟的概括。另外宏观经济研究院他们是做国家大的发展战略，宏观政策建议，张所长一直是在做对外经济这一块，刚才回答也非常好。最后张总是我调查过走出去又引进来这种案例中非常典型的，像北京京东方大体也都是这种路子
(2005-11-19 15:36:45) 王志乐说：我觉得这种模式走下来跟我们主题非常接近，他讲的经验和体会非常难得，而且咱们这个论坛应该说张总这个案例是第一次在比较大规模上得到介绍，感兴趣可以在网上找一找。通过这样一个一个案例，也许有一些中国企业在走出去有可能遭受到挫折、失败，遇到问题，但是总会有别的中国企业走成功，包括像张总这样的企业，我们希望越来越多的中国企业通过引进来走出去
(2005-11-19 15:36:52) 王志乐说：再引进来，内外连动提升自己的国际竞争力。今天三位嘉宾都讲得非常好，大家有疑问或者是问题，在休息的时间可以跟他们沟通，我们现在休息一会儿，接下来探讨两岸四地的商务合作与发展，由商务部李院长主持，谢谢大家！

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