戴尔是一个有着太多传奇的公司，这家成立于1984年的毫不起眼的公司如今已是IT界的巨擘。它的创始人迈克尔。戴尔12岁时就在一次邮票的生意冒险中赚了2000美元；据说就是这2000美元使他认识到直销的威力。而在16岁时，戴尔凭借从得克萨斯州地方法院搞来的新婚夫妇地址，通过直接发信和电话联系的方式来为《休斯顿邮报》征订订户而一年收入了1.8万美元，超过了他老师的年收入。随后，戴尔越来越神奇，大学一年级就开始捣腾PC，在不到20年的时间里，销售额激增至354亿美元，成为个人计算机业的龙头老大。
或许更神奇的是，戴尔这家没有核心技术的企业居然在充满“科技味道”的IT界大发神威，颠覆传统，并把一个并不是自己首创的“直销模式”硬生生地贴上自己的标签，也使这个古老的模式变成了营销方式中最神奇的图腾崇拜，惹得包括惠普、联想在内的中外IT巨头纷纷仿效；然而，戴尔人却放言：戴尔神话不可复制。
不知是否天造戴尔，今年突如其来的“非典”危机使得依靠传统销售渠道的IT厂商垂头丧气，却无意中凸显了戴尔“直销”的威力。在时势的推动下，戴尔神话似乎达到了颠峰。
戴尔神话遭遇危机
然而，没有所谓可以长期驻留的神坛。在耀眼的数字与光环下面，戴尔正酝酿着一场伴随着成功而孽生出来的“致命风暴”……
6月18日，一篇名为《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell 中国管理直销 》的文章在国内最大门户网站新浪的IT业界论坛上发表，一文激起千层浪。随后，此文被国内最大的博客网站——博客中国等网站转载，影响面进一步扩大，网上留言跟贴汹涌而至，高登博客网站一周热门文章排行前列。近几天来，戴尔（中国）公司新闻总监冯伟的电话一直响个不停，众多媒体记者纷纷求证。戴尔神话正遭遇其进入中国以来最严重的危机。
此前，《21世纪经济报道》曾在6月5日刊发了《戴尔中国直销灰幕》一文，戴尔神话的“直销模式”危机已经初露端倪。好在戴尔（中国）公司及时发动公关机器，火速同上海智启公司和解，危机才得以暂时被遮蔽。
但纸里包不住火，该爆发的总会到来。此次《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell 中国管理直销 》一文引发的戴尔危机明显戳在了戴尔的最疼处，戴尔还想化危机于无形似乎不那么容易了。从此文的内容来看，虽然文风有些情绪化，但事实历历在目，细节滴滴入微，很显然是曾在戴尔工作过的内部人员所写。记者向曾以研究戴尔而登堂入室的IT界著名评论家方兴东求证真伪，方直言而答：“文章内容绝对可靠，远远超过一般记者的真实性”。
6月23日下午，《IT时代周刊》记者给戴尔（中国）公司新闻总监冯伟（北京）与另一新闻发言人谢斌（上海）发送了书面采访邮件并附上《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell 中国管理直销 》原文，但一直未得到正面回应。24日下午2点，记者费尽周折终于拨通冯伟的手机，在回答“那篇文章有没有失实或有那些是事实的地方？”的问题时，冯以“这个我不作任何评论”来回应，这个类似“无可奉告”的外交言辞几乎不屑地回答了记者提出的所有问题。当记者问到戴尔在境外报错价格后仍按报价成交，而在和上海智启的纠纷中，为何对中国消费者采取歧视性做法，这个众人皆知的事实，作为戴尔（中国）公司的新闻总监的冯伟居然说“这个我没有听说过”，当记者读出新闻细节时，念到一半，被冯伟粗暴打断，并又重复说道：“这个我没有听说过”。最后，冯伟说，“企业不可能十全十美，戴尔确实出现过一些问题，但要从发展上去看待戴尔对中国和行业的价值。”
但无论戴尔的公关言辞如何强势与机巧，其走马灯式的中国区总裁更换和高达50%还多的员工流失率却是业界共知的事实。只不过这些问题都被戴尔高速成长的光环与媒体塑造的传奇色彩而遮掩。
丑陋的背后
和IBM、惠普、思科等跨国巨头相比，戴尔的业绩可圈可点。在《财富》2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到第4位，原因是“这家电脑制造商不断蚕食竞争对手的市场份额。成为强者更强的榜样”；还在美国《商业周刊》50强以及2002年度全球最佳管理精英排位中均名列前茅。但这一切都是以“业绩”数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判断标尺，您会发现，一切让人大跌眼睛。在同样是2003年《财富》杂志评选的美国100家最佳雇主的名单中，记者找了3遍，都没有发现戴尔公司。而与戴尔一样奉行强势文化的微软、思科等公司却分列最佳雇主第20和第24位。对思科的评价是“以人为导向的强势企业文化助其经受了裁员和股价大跌的打击。规模庞大的儿童保育中心看护400多名儿童——这在硅谷的同行中很少见。”
对照美国老家发出来的信息来看，戴尔的企业文化在中国遭遇质疑危机并不是空穴来风，甚至有人说戴尔是一家没有文化的公司，即使有，也是丑陋的。那么，这背后究竟是为什么呢？
首先，戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。众所周知，戴尔直销模式的逻辑基础是“消弭不必要的步骤”。戴尔以此步步为赢，从而带来一个成功的经验就是：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人。
戴尔的这种企业文化表现了戴尔极强的急功近利秉性，戴尔公司很少有耐心培养自己的销售员，而更热衷于“挖”联想、惠普、IBM等公司的成熟而有现成客户资源的人才，拿过来就用。而且，业绩标准水涨船高，再优秀的员工最后的结局多是三十六计，走为上策。
可以说，因为戴尔几乎绝对以结果为导向的企业文化决定了戴尔在通往百年老店的成长路上将遭遇越来越多的危机，或者说，现在的危机不过是一个开端。
其次，戴尔太年轻，而成长又太快，其极其强势的市场进攻策略逼迫员工不得不把全部精力盯在业绩单上。在其自传《戴尔战略》一书中，戴尔写道：“公司每年订下几项‘大而棘手且有胆略的目标’，以‘资金流通。获利性。成长’原则为基础”。戴尔自认为找到了最好的评估方法，即“投资资本回报法”，并在1995年对这个概念在全公司上下大刀阔斧地推广。戴尔惬意地写道：“听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。这有助于重申我们注重数字的文化，使我们企业得以维持能人管理制度”。
但戴尔（中国）公司忽略了这样一个前提，就是在美国的戴尔公司，大部分员工都拥有公司的股份。而在中国，这个前提并不具备。因此，强势照搬美国的管理是注定水土不服的。更重要的是，戴尔在戴尔（中国）公司所推行的更为极端化的“结果导向”，他们把中国庞大的市场视为掠夺的大蛋糕，而不是扎根中国，一同分享中国经济的高速成长。
第三，其在中国奉行的“强势文化”也孽生出丑陋的“歧视文化”。自美国小布什上台以来，全世界都目睹了这个全球老大的牛仔式作风，其唯我独尊的单边主义政策让人忧心忡忡；小布什的作风可以说是美国孤独求胜的自然流露。而和小布什一样，同是在得克萨斯州成长的戴尔，30出头便成了全世界最年轻的首富。戴尔走向神坛的历史实在太顺了，唯一一次重大危机也不过是1989年的存货过多和野心太大的“奥林匹克”计划，其余时间内多是帆正风满。戴尔这种过于顺风顺水的历程造就了其过分强势的文化，在《戴尔中国直销灰幕》中，我们可以明显看到，明明是自己报价出错，却向客户方上海智启公司发出最后通牒，要求智启“应在收到函件之日起7日内主动与戴尔方面律师联系，解除此前达成的购销合同，否则戴尔将单方面向法院申请撤消，而导致的损失由上海智启承担。”
而同样的报价错误出现在新加坡、马来西亚等地时，戴尔却是按照报错的价格向预定的客户供货。戴尔胆敢在中国奉行“歧视政策”再次表演了其作为业界老大的强势作风。
戴尔要为自己的丑陋付出多久？
戴尔是一家把“顾客满意”挂在嘴边的企业，其直销模式也是打着消除了中间环节成本而为顾客提供了最高性价比的产品，可以按照顾客的个性需求来配置产品，可以让顾客安座家中，享受上门服务等等。但这一切服务的价值首先是通过人，通过自己的员工来传达给顾客的，而不是所谓的“直销模式”。
调查数据表明，员工流失与顾客满意度直接相关，流失率越高，顾客满意度越低，同时，员工满意度和忠诚度同顾客满意度也是捆绑在一起的，企业只有善待员工也能善待顾客。很难想象，一家高流失率的企业，靠不停地“挖”角，然后短时间榨干、走人、再“挖”的企业可以保证顾客满意度。
而事实上，越来越多的消费者对戴尔发出抱怨之声，他们认为他们没有享受到与媒体塑造的“戴尔服务”相一致的感受。今天，戴尔（中国）公司成为CEO滑铁卢的事实也佐证戴尔在中国的业绩成长并不是十分顺利。戴尔正在为自己丑陋的文化付出代价。
著名IT评论家方兴东在谈到戴尔的成功时说道，它在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，其运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。
但戴尔忽略了这样一个事实，即它是凭借一个20年不到的成功的企业背景，挥舞着强势文化的大棒来和具有几千年文明的中国文化打遭遇战。这点，原微软中国总经理高群耀在其《我对微软说实话——体验微软》书中曾这样反思：“在人们心目中，微软实在太牛了！实在太霸了！微软中国不合时宜地把微软在美国或其他国家的那种神态搬到中国，犹如东施效颦，显得特别别扭。它完全没有顾及到有五千年文明底蕴的中国人，即使暂时落后，即使仍须赶超其他国家，但它仍不失古国的尊严。聪明的人应该感悟到：她的民族尊严在最近一二十年的突飞猛进中，已经表现得淋漓尽致。”
强大如微软者，从唐峻上任微软（中国）总裁伊始，人们惊奇地发现微软变谦虚了，不再那么自大了，对中国的技术投资也加大了力度。业内人士评价说，微软只是在其以全新的思维逻辑来看待中国时，它才真正开始了与中国的融合，而微软也正在品尝这种融合的甜头。
微软这种自省的精神很值得戴尔学习。相比于1992年在北京设立办事处的微软，戴尔只是在1998年才在厦门设立了“中国客户中心”而进入中国的。微软几乎用了10年时间才参悟到如何同中国打交道，并因此付出了10年代价。而更加年轻气盛的戴尔要花费多久才能步入正道，这将取决于其要“自己融入中国，还是要中国融入戴尔”的选择。
还要注意到的是，戴尔和微软相比优势更少。微软以技术起家，可以给中国带来发展所需要的技术与人才培养，其微软亚洲研究院也设在了中国。而戴尔呢？戴尔除了给中国带来羊毛出在羊身上的税收、有限的工作岗位和竞争外，剩下的就是把赚到的大把钞票带回美国，连最简单的慈善活动都很少见到。戴尔现在在中国的影响力还小，随着戴尔在中国的成长，其强硬带着新式资本主义掠夺性的西部牛仔作风将遭到严重挑战。现在戴尔遭遇的危机还不足以致命，但如果其继续陶醉在强势文化所带来的辉煌里，并继续变本加厉，那么，盈满则亏，或许下一次的风暴将使戴尔在中国的成就一扫而光。
背景资料：戴尔“中国直销灰幕”始末
五一节前，上海智启计算机科技有限公司（以下简称智启）拨通戴尔800销售电话，定购53台PC， 5月7日，智启按戴尔提供的报价向对方汇去了全部货款。
9日，戴尔突然打电话给智启，告知其报价单（订单号为1166845和1166908）因故无效，紧接着，12日和13日，智启相继从戴尔收到一份正式传真，称戴尔报价系统出现了重大漏洞错误。同时，戴尔单方面提出一项决定让智启选择：1、取消原定单并收回已付货款；2、接受经更正的报价单并支付相应的货款。而智启拒绝了戴尔单方面提出的条件，坚持以第一次报价继续履行未完成的合同。
20多天后，智启非但未能如愿达成采购意向，还被戴尔的一张传真拉到了法庭诉讼的边缘。这个标题为《关于1166908、1166845的戴尔“报价单”的最后通知》的律师函要求，智启应在收到函件之日起7日内主动与戴尔方面律师联系，解除此前达成的购销合同，否则戴尔将单方面向法院申请撤消，而导致的损失由上海智启承担。
智启方面认为，他们在合同签定前曾多次与戴尔方面确认价格，既然合同关系已经形成，那么，戴尔就不能由于自身系统的错误而放弃商业上的承诺。
经过谈判，6月8日智启与戴尔达成谅解协议，双方庭外和解。智启一位负责人表示，由于他们与戴尔有保密协议，所以不能对外公布和解内容。
方兴东：戴尔“没有企业文化”
盖茨和戴尔一个起步于70年代末，一个起步于80年代初。都是大学期间开始创业，并从此不再回头。两人都只在大学蜻蜓点水，而且都是从此一帆风顺。这些因素决定了两个企业的个性和企业文化（许多人更愿意称他们为没有文化的企业文化）。因此，微软公关经理可以在记者面前提及我就破口大骂、言辞很脏，而戴尔公关经理可以对着《21世纪经济报道》记者的电话说：“再给我打电话，我就告你骚扰。”公关是一个企业对外的窗口，是企业文化的对外展示。这些举措对于IBM、惠普和英特尔等公司来说，是不可思议的。但是，对微软和戴尔的人来说，一切非常自然。因为，他们的企业文化中缺乏应有的自省力和自律力，随时会对客户、合作伙伴等外界关系形成杀伤力。
微软和戴尔的成功，在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，与摩托罗拉、IBM等大多数老牌和新牌的跨国公司不同，它们的运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。他们是新兴的瘦肉型经济动物和市场动物，而传统跨国公司是肥膘型的经济动物，这就是他们竞争优势的核心所在！他们不一定合情却合法合理，因此无可厚非。
在不知不觉中，微软和戴尔改变了产业中合作伙伴、上下游、政府关系和对待客户的传统，变得更加无情和冷酷。
与微软一样，戴尔“没有企业文化”的表现经常让曾经为它服务的员工、合作伙伴、供应商、朋友们以及信赖它的客户深受伤害。一家长期为戴尔提供公关服务的公司在结束合作后，给戴尔写了一篇长长的文章，对戴尔“没有企业文化”的种种表现作了深刻剖析。当然，这样的事情都不可能改变什么。这次，《21世纪经济报道》以一个具体案例入手，写出“戴尔直销灰幕”，让戴尔在中国第一次遭遇重大挫折，几乎让业内所有各方面的企业和人拍手称快。网上留言几乎一面倒，都有一种对戴尔“同仇敌忾”的情绪。显然，这是业界综合情绪的一次爆发而已，迟早要到来。在业内，只有微软和戴尔会享受这种独特的待遇。可以，他们的企业文化决定了他们不可能清醒认识到问题的真实，而只能理直气壮地继续变本加厉。他们以为凭着广告和公关的金钱投入就能够解决问题，而实际上，他们自己的策略不调整，观念不改变，文化不适应环境，戴尔的公关危机依然潜伏着，等待爆发。（作者：方兴东）
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