一篇文章读懂美团的“八爪鱼”式扩张战略

　　仅2018上半年，美团就发动了网约车市场的“闪电战”和无锡的外卖大战，并以27亿美元拿下摩拜，在多个领域攻城略地。从起家时的团购跨界到外卖、酒店、旅游、民宿、电影和生鲜等，秉承多元化发展的美团，其业务已超过200个生活服务品类。有人说，美团就像一条“八爪鱼”，颇有几分阿里巴巴和腾讯当年以核心业务为基石布局全产业帝国的野心。

　　其实，不只是互联网企业，近年来，就连曾信奉专业化的华为与格力等传统企业也都逐渐转向多元化的发展策略，拓展新的业务增长点。在如今的商业时代，多元化的魔力从何而来?本文延续王兴、梁建章关于“专业化与多元化”之争，从理论溯源、典型案例、实际绩效及其背后的逻辑等方面切入，一探究竟。

　　范围经济：多元战略的首要动机

　　实施多元化战略是为了获取经济价值，而要使公司的多元化具有经济价值，必须具备两个条件：

　　第一，公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济;

　　第二，通过公司内部的科层(层级)治理要比中间(混合)治理或市场治理更加有效。

　　当公司业务组合能够带来成本的减少或收益的增加时，这种业务组合存在范围经济，而范围经济是实施多元化战略的首要动机。

　　所谓范围经济，是指企业经营范围扩大带来的经济性，其本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但是，企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的，企业很难出售或出租;或者由于交易费用的存在，不易出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径。

　　企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力发展相关产业，实现范围经济。

　　共享活动

　　典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动与共享核心能力。一个公司多种不同的业务之间通常存在多种共享活动。图1总结了多元化公司中一些重要的共享活动以及它们在价值链中的位置，共享活动可以通过降低成本或提高收入为公司增加价值。

　　在降低成本方面，共享活动能使多元化企业通过学习曲线降低成本，也能使一个公司通过其中的一个业务，开发低成本生产技术来降低单个业务的直接生产成本。同时，共享活动可以通过把某些业务的良好声誉辐射其他业务，从而提高业务的收入。

　　比如说“交叉销售”。以互联网为代表的新兴行业对“交叉销售”更是热衷。其中，将“交叉销售”发挥到极致的是美团点评。深入研究美团点评的跨界发展逻辑，可以发现：美团点评在团购业务之后形成了两大业务，一是吃，二是住，在此基础上美团点评提出了它的新使命：help people eat better and live better(让大家吃得更好，活得更好)。

　　可以看出，美团点评每一次跨界都遵循同样的逻辑：夯实一个核心，然后围绕核心进行逻辑的自然延伸。很多人知道战略的本质是“做什么、不做什么”，但是战略另一个重要的方面是“先做什么、后做什么”。这是战略节奏的问题。

　　从业务布局来看，美团点评为了抢占市场先机，犹如按下了“快捷键”的BAT，其发展历程堪称上一代互联网巨头的压缩版，对于快速变化的互联网行业来说，“先做什么、后做什么”可能远比“做什么、不做什么”更加重要。

　　回到“范围经济”的本义，范围经济和“经营范围”密切相关。当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，就存在这样的状况。就跟消费者不需安装十几个类似的App一样，互联网行业也不需十几个分别专业化发展的公司。从某个意义上说，美团点评和很多德国的“隐形冠军”一样，看似多元化，实则是专业化的延伸。而这正是王兴所说的：太多人关注边界，而不关注核心。

　　共享核心能力

　　多元化公司业务之间存在的另一种经营性联系，与“核心竞争力”概念有关。这一联系建立在多元化公司的不同业务之上，这些业务之间共享无形的资产，如管理和技术诀窍、经验和智慧等。如今无形资产越来越成为企业竞争优势的来源。一家利用原有业务资源和能力的竞争优势实现多元化的企业，比那些没有这些优势而开展新业务的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏这些优势的企业获得更多收入。只要公司在开发新业务时充分利用资源和能力上的优势，就可以在获得原有业务超额利润的同时，得到新业务的超额经济利润。

　　例如，本田的引擎技术使其不仅可以做摩托车，还能制造性价比很高的除草机、除雪机。夏普的液晶技术使夏普在PDF和平板电视等领域具有较强的竞争优势。这些制造企业的相关多元化发展路径，完美诠释了有关“核心竞争力”的三个本质特征：一是难以被竞争对手模仿，二是能为客户创造价值，三是可向其他业务发展。这也意味着，核心竞争力可以被称为多元化的基础。

　　核心竞争力理论的提出并不否定多元化集团式经营方式，而是让企业按照其核心竞争力所处的领域去经营。业务可以“开花结果”，但是需要以“根基”为基础。指数级增长的美国企业，如亚马逊、谷歌、特斯拉，在过去10到20年的历程中无一不是从原点出发。国内企业中，阿里巴巴以网购为原点、腾讯以即时通信为原点、百度以搜索为原点，不断拓展多元化的边界，从0到N成为不可撼动的互联网巨头。这些企业不断从核心出发，延伸新的核心，如此反复形成自己的竞争优势。

　　分散风险

　　从财务性范围经济的角度来说，多元化公司的现金流风险要比非多元化公司低。很多周期性产业公司都会考虑以多元化降低经营风险，华润集团就是一个典型例子。与绝大多数央企实施专业化策略不同，经过80年的发展，华润集团如今业务范围已经涵盖零售、啤酒、食品、饮料、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。其中在香港上市的就有华润燃气、华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润医药六家上市公司。尽管旗下不少业务例如电力、地产、水泥等是周期性比较强的产业，单一产业风险极高，但是依靠“东方不亮西方亮”的整体特点，华润集团一次又一次穿越周期从而实现增长。

　　税收优势

　　多元化战略能够产生的第二种财务性范围经济，源自这一战略带来的税收优势。多元化公司可以利用一些债务的亏损来抵消其他业务的利润，因而降低税务总额。另外，多元化能够增加企业的融资能力。在债务的利息费用可以作为税收抵扣项的税收政策下，借债能力显得尤为重要。在这种背景下，多元化企业可以利用借债能力来增强财务杠杆的作用，相应地减轻税收负担。

　　内部资本市场

　　资本是现代企业发展的重要引擎，对于实施多元化的企业而言，不相关的业务结合在一起相当于形成了一个“内部资本市场”，拥有融资上的便利，这在上市公司中表现尤为突出。一个多元化上市公司在再融资的时候，只要满足合规性和再融资的财务条件，它从资本市场上募集的资金可以用于旗下任意一个业务单元。这样，当一个上市公司通过增发、配股或者定向增发等形式成功募集资金之后，它在资本配置方面还具有一项优势：上市公司相比外部投资人可以获得更为详细、准确、及时的关于该项业务真实的业绩表现、市场发展前景等信息，因此可以获得更高的回报率，甚至在适当时候改变资金投向，达到止损的目的。

　　市场势力论：“续航”跨界竞争力

　　多元化战略的第二个动机是基于多元战略与企业反竞争活动的关系，这一代表理论是市场势力理论。市场势力理论由科温·爱德华(Corwin Edwards)在其著作《作为市场势力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业，不需要把一个特殊市场看作企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。

　　两个或多个竞争对手在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，以此降低竞争激烈程度的“多点竞争”，和多元化经营企业用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场竞争的“交叉补贴”，是多元化策略开发和占有新的市场，进而保持竞争力的两种方式。

　　当两家或多家多元化企业同时在多个市场上展开竞争时，“多点竞争”就发生了。这可以促进一种名为“相互克制”的暗中隐性共谋发生。如果公司意识到报复行为所带来的收益小于为此所付出的代价，两家企业都应该避免采取竞争性行为。如果多元化公司通过多点竞争实现相互克制，并且这一战略能够使公司实现低成本或高回报，那么对多元化企业而言这种隐性共谋是有价值的。“多点竞争”导致相互克制，这普遍存在于多个行业。

　　小米和华为的“手机大战”堪称多点竞争的典范。华为手机之所以开发出“荣耀”品牌，是不得不打的一场战争。早年，华为在手机市场主打的是商务Mate系列产品。但此时，小米通过非常成功的互联网营销异军突起。华为不得不另辟战线，开发出全新的“荣耀”品牌，并以几乎同样的方式应对小米手机的威胁，为主打品牌Mate护航。从战略结果来看，“荣耀”品牌的开发可谓一个妙招，大大牵制住了小米快速的发展势头，为自己留下宝贵的战略缓冲时间。

　　如果一个公司能够在某一特定业务赚取丰厚的垄断利润，那么它可以通过“交叉补贴”把这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。仍然以华为为例。2010年，华为决定实施“云管端”战略，明确了运营商网络、企业业务和消费者业务三大板块。其中的“云业务”是华为从产业趋势角度布局的战略性业务，但长期以来，华为的“云业务”比较低调，远不能与手机业务相提并论，很大程度是因为“云业务”盈利不强，需要其他业务板块进行补贴。此外，“波士顿矩阵”的精髓也是交叉补贴。波士顿矩阵的“现金牛”业务的大量现金流补贴“问号”业务，以培育“现金牛”业务尽快成为“明星业务”。

　　多元优势探寻新方向

　　多元化策略究竟能否为企业带来持续竞争优势?这需要从多个层面来看。从战略层面上看，究竟是专业化还是多元化能为企业带来持久的竞争优势，可能永远没有结论，或者说这本身就是一个伪命题。以“家电双雄”美的和格力为例，前者多年实施产品多元化战略，局部家电全产品线。后者则常年坚持“只做空调”的专业化。但是情况在2015年之后发生了变化。格力开始进军手机和汽车领域，掌门人董明珠甚至一度因入股珠海银隆成为话题人物。

　　同格力类似的还有华为。作为国内坚持“专业化”战略的典范，华为曾聚焦通信设备领域，把“不做内容”写进了《华为基本法》。但现在，在“云管端”的战略下，尽管作为通信设备的“管业务”还占较大营收份额，但是“云业务”和以手机、笔记本电脑为核心的“端业务”所贡献的利润越来越多。

　　在互联网领域，2004年时，淘宝决定建立一个全品类的大平台，而不是专注做一个类似唯品会的女装品类，或类似京东的家电品类。而如今，无论是当当还是京东，这些原本的垂直电商也都蜕变成了全品类平台。

　　实际上，专业化和多元化是相对的。不难发现，前文中提到的知名企业们“放弃”专业化战略的时机，都是在企业的成熟期，在原有业务增长乏力的前提下选择新的增长方向。从这个角度来看，王兴和梁建章关于专业化与多元化哪个更优的辩论答案不言而喻。在原有的增长曲线变得平缓之际，选择新的增长曲线，即实施多元化战略是必然之选。可以说，专业化与多元化是无谓之争。美国最好的多元化公司GE近几年的业绩不如人意，甚至最近被踢出了道琼斯指数，和产业、继任者都有联系，不是简单的多元化战略的失败。

　　而从商业模式的角度看，战略和商业模式有所不同。商业模式比战略的适用范围更广，战略首先是选行业，华为的“专业化+国际化”成长路径，从专业化角度来看，华为处于通信设备行业，这个行业对研发投入的要求极高，华为几乎每年的研发投入都占营业收入的10%以上。对于主营通信设备的华为来说，多元经营、分散资源绝非最佳选择，实际上华为的竞争对手爱立信、诺西、思科也都是专业化发展。

　　但是，商业模式并不是选行业，同一个行业可以有很多不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。仍以王梁之争的焦点公司美团点评为例，美团点评在不同行业之间采用的是类似的商业模式。美团点评的商业模式存在一个内核，这个内核的外层在客户看来是团购、外卖、电影票务、民宿、旅行、打车、支付、零售等各种服务，但美团点评的内核是一个交易平台。

　　当我们抽离表面看起来纷繁复杂的业务之后，可以发现美团其实做的是一件事：促成交易。因此，美团点评的“多元化”表面上看似拉长了战线，但就像美团App启动页面说的“吃喝玩乐全都有”，这些垂直领域无一不与生活服务场景紧密相连。

　　正因如此，美团的各跨界领域都获得不同程度的增长。成立只有短短八年左右的美团点评，外卖方面获得超过50%的市场份额，目前行业排名第一;电影票务领域，获得超过70%的市场份额，也位居行业第一;酒旅业务领域，美团间夜数已经超过携程，未来有超过携程和去哪儿总和的可能;当然，美团的早早布局也使其在餐饮领域的市场份额遥遥领先。而这些数字与业绩，正是美团坚持多元化的底气，也是其业务边界消融背后真正的逻辑。

　　作者：魏炜 蔡春华

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