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太平鸟:本土品牌也可以活成快时尚


[ 中国品牌总网      更新时间:2018/1/6  ]     ★★★

        摘要:谁还没一两箱休闲装咋滴?休闲服装因其在全球的接受度高,品牌发展空间较大,一度成为服装行业里的香饽饽。美邦、真维斯、佐丹奴、班尼路均曾在休闲服装品类中扬名立万,赚得个盆满钵满。然而,近些年曾火遍大江南北的本土休闲品牌越来越呈现出日薄西山的颓势:高库存、关店、跑路、卖身……休闲品牌们从如日中天到进入中年油腻,这个结局并不意外。

     谁还没一两箱休闲装咋滴?休闲服装因其在全球的接受度高,品牌发展空间较大,一度成为服装行业里的香饽饽。美邦、真维斯、佐丹奴、班尼路均曾在休闲服装品类中扬名立万,赚得个盆满钵满。然而,近些年曾火遍大江南北的本土休闲品牌越来越呈现出日薄西山的颓势:高库存、关店、跑路、卖身……休闲品牌们从如日中天到进入中年油腻,这个结局并不意外。

    1、曾靠休闲时尚风火遍大中华的品牌们咋就踏入了中年油腻?

第一,国外品牌的入侵,成了无数品牌内心最深的痛

最早对中国休闲市场攻城略地的是快时尚品牌UNIQLO,于2002年在上海开出第一家中国门店。2012——2016年,三大快时尚(UNIQLO、H&M、Zara)开启疯狂扩张模式。凭借明确的产品定位,店内洋溢着青春明媚的气息,一进入中国市场便蛊惑了年轻消费者的心。仅是占据年轻消费者还不足以满足这些外来者的野心,以主品牌为核心,搭建品牌梯队,拓宽价格带和年龄层,拿下更多的消费人群,类似互联网公司的工作作风被三大快时尚在线下演绎得淋漓尽致。而SPA(Specialty retailer of Private label Apparel:品牌专业零售商经营模式)经营模式下,直营比例高,这可以保证快时尚们有足够的效率,能够在低成本下频繁上新,凭借低价加倍率构建竞争壁垒。而本土企业在冗长的产业链中迟迟建立不起快速反应系统,无法及时有效地捕捉市场需求,从产品上新上便注定无法打赢国外成熟的快时尚品牌,在产品性价比上更是相距甚远。

第二,电商也来分杯羹

近年来我国网络购物发展迅速,涌现出了天猫、京东等大批电商平台。网络购物能摆脱时间、地点的限制,凭借丰富的品类、亲民的价格和操作的便捷性等优势,逐渐成为国内主流消费方式之一。韩都衣舍、 茵曼等淘品牌的崛起代表的其实是渠道技术的革新。淘品牌与线下传统品牌的本货区别在于渠道更扁平,可以直接接触终端消费者,撤销中间环节,因此可以在产品价格上进行压缩。

另外,不同于快旪尚主打渠道的策略,淘品牌走的是传统的产品品牌路径,有明显的品牌风格,例如茵曼采用大量的棉麻材料走小清新的路线,韩都衣舍则是明显的韩流风格。这种打法,一方面圈定了线下品牌原有的目标客户群;另一方面,淘品牌的出现等于是和快时尚品牌联手在线上、线下形成对传统品牌的包抄之势。本质上,休闲品牌是生活态度的载体,如果生活态度本身发生改变,其品牌力将直线下滑。拥有大量粉丝的网红与活跃在微博、直播等平台的意见领袖纷纷输出生活方式、日常态度,在潜移默化中占据消费者的心智,进而加码淘品牌,为淘品牌与线下品牌之战再添战火。在人口红利与电商政策的支持下,淘品牌成长速度直接影响了线下品牌的发展。

第三,奈何自己不争气

本土休闲品牌往往是靠代加工起家的,几乎所有休闲品牌都有代工厂在中国,多年的生产经验使我国的服装制造企业在工艺水平上处于第一梯队,即使和国外原产地相比也丝毫不落下风。工艺水平成熟后贴牌生产,走上品牌之路。我们可以看到在这条路径上,本土休闲品牌建立的基础是产品,而非品牌原有的生活态度、价值观。

在这种背景下成长起来的企业家往往只具备产品思维,对休闲观念本身缺乏理解,本土品牌在发展前期以快速积累财富为目标,主要精力在跑马圈地、拓展渠道。采取传统的订货会模式,营销采取简单直接的电视广告、平面广告,忽视了运营的精细化管理,导致产品设计无法紧跟潮流、加价倍率高,捕获消费者心智的难度加大。服装本身为顺应终端多样化需求,决定了其必须拥有大量的 SKU。在薄弱的供应链基础上,变化迅速的终端需求根本做不到及时反馈,休闲服装一旦遇到销售瓶颈,传统的订货会模式下高库存压力不可避免,经销模式下不够强势的品牌将拥有账期压力。

2.  太平鸟崛起之秘

这些年,本土休闲品牌在消费者的印象中往往又丑又土,沦为中年标配。关店潮退去后,还零落在街边的几家品牌店也是一副凄凄惨惨的模样。偶尔进店的客户还能否养活这样一家品牌店似乎也成了一个疑问。太平鸟置身于本土休闲品牌集体困顿的背景下,却并未因此一蹶不振。在17年的双十一中,太平鸟旗下的太平鸟时尚女装、太平鸟风尚男装、乐町、MATERIALGIRL、Mini Peace五大品牌总销售额达8.08亿元,在中国时尚服饰类集团中一举夺冠。太平鸟作为传统休闲品牌咋就有了这个能耐?这要从三年前太平鸟的自我救赎讲起。

第一步,品牌年轻化 

2015年,80、90、00后占中国城镇人口的比重是40%,占消费的比重达到46%。新世代在服装消费中是占据半壁江山的。而新时代的消费观念是要求彰显个性,他们更加看重服装的款式设计、品牌理念表达、价格敏感度下降。为顺应这一趋势,三年前太平鸟将品牌调性从休闲化转向时尚化、年轻化,款式增加更多潮流、高街元素,重获年轻群体的喜爱。并进行品牌梯队的搭建,将消费群体年龄扩张到4——40岁。

在研发上,太平鸟向Zara 等快销品牌看齐,采用高频率的上货波段将新款色送达各门店。2016年,PEACEBIRD女装上新品32 波段,PEACEBIRD 男装上新品27 波段,乐町LED’IN 上新品32 波段,Mini Peace 童装上新品23 波段,零售门店平均每1-2 周上一次新品。高频的上货波段保证了产品可以及时跟随时尚的变化,持续吸引消费者。营销上,太平鸟一是通过品牌跨界合作的方式吸引市场关注度,如推出与国际知名设计师的合作款、娱乐明星系列产品(如黄景瑜系列),以及迪士尼合作款、百事合作款等品牌联名系列;二是聘请明星代言,明星以娱乐圈为主,在年轻人中增加话题量和曝光度;三是进行活动策划,通过PEACEBIRD 融时代发布会、鸟人音乐节、UBER&PB一键呼叫男神等的活动,推动品牌传播。

第二步,SPA模式,内力驱动

服装产品的开发往往会提前半年。半年后一旦潮流趋势发生改变,服装极易出现滞销形成库存。80、90后个性化消费观念下,对服装更加挑剔。这今天尚未形成柔性供应链系统下,打造流行趋势、把握产品产量、满足市场需求,这都要求企业具有极高的企划能力。太平鸟的SPA模式正是从企划的角度出发,连接设计、采购、生产、物流和营销各环节,形成内生动力,驱动系统运营。其主要职能有:

1)前期准备:公司各品牌事业部的企划部门负责根据经营目标和运营计划,围绕品牌定位和目标消费群体需求,调研及收集相关市场信息,结合过往销售与竞争情况,分析未来销售趋势,进行产品上市的策划、组织,制定商品企划方案。

2)具体企划:商品企划方案主要包括季节商品战略、上市波段、产品品类结构、款色数量、价格结构和采购计划等。

3)供货:太平鸟的供货模式主要有订货模式和配货模式两种,加盟店采用订货为主、配货为辅的模式,直营店、联营店、分销店采取配货模式。订货模式下,加盟商通过参加订货会下单订货,公司汇总订单后进行生产,最后将产品配发给各加盟门店。配货模式下,太平鸟会根据经营目标和运营计划,以及以往的市场表现,结合门店具体情况配送货品。

4)后期跟踪调整:时时跟踪销售情况,及时调整采购/营销计划;跟踪产品上市及零售过程,根据数据反馈进行日常货品分析,及时调整促销策略;进行每一季的季后货品总结,并给出货品调整建议等。

第三步,紧跟趋势,盘踞新零售

近些年商业零售业态发生较大变化。购物中心因其集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,为消费者提供一站式服务,得到迅速发展,街边店与传统百货店的客流量则下滑明显;电商渠道凭借购物的便利性、商品流通环节的缩减、营销门槛的降低等优势也获得飞速发展。太平鸟面对客流变化,在销售渠道策略方面实施百货、购物中心、街店、电商相互协调的“四轮驱动”。

公司街店、百货店零售额占比逐年下降,购物中心作为公司近年来重点发展的渠道,购物中心店的零售额占比逐年上升,由2013年的15.39%上升至2016年的24.48%,三年年均复合增长率为 28.48%。电商业务上,太平鸟主要在第三方网购平台、官方购物网站和移动互联终端上进行拓展,2016 年网上销售实现的零售额15.98亿元,较2015年增长43.90%,占比12.23%,三年年均复合增长率为 51.56%。新零售上,2017 年 太平鸟与银泰合作,推出“银鸟计划”,提升太平鸟在银泰渠道方面的销售能力;双十一期间,两者就已开始联合举行折扣活动,并继续推出跨年活动、超级品牌日活动等。太平鸟还牵手印力、百盛,在中高端商场中抢占席位。同时,面对线上线下融合的趋势,太平鸟建立了“云仓”系统,开发云端仓储大数据信息平台,通过“云仓”打通公司总仓与直营门店的货品实时仓储信息,实现了线上线下销售和配货的联通,推动O2O业务的发展。目前太平鸟所有品牌的直营店和部分加盟店已加入“云仓”系统,覆盖全国23个省。

3.  分析总结

面对海外品牌入侵与国内消费升级,本土休闲品牌的问题主要在于:

1)不愿从梦中醒来。在人口红利下,本土品牌取得成功太过容易,紧靠门店数量增长就能成就一番事业。这也造成企业家对竞争的认知仅仅停留在花钱做广告上。即使面对今天小米生态链系统、网易严选平台等新事物的出现,也不愿走出原有的思维模式,依旧继续高倍率、低上新的生意;

2)不能从梦中醒来。在服装产业中,原有的利益链条几乎无法撼动,改革失败的可能性非常大,如美邦从2010——2015年的三度转型互联网,结局仍以失败告终。对于上市企业来说,资本市场几乎绑架了企业,投机者无法容忍以短期利润为代价的大刀阔斧的改革,百丽私有化也是不得已而为之;

3)再也没有机会从梦中醒来。从企业经营的角度来看,大部分公司面对当下局面会选择低风险退到三四线城市,将自身定位为三线品牌。这样企业依旧可以在未来几年保持稳定的盈利(虽然几乎没有增长)。但高端品牌遭遇增长困境可以通过降价挤占下一阶层的市场,低端品牌想往上走几无可能。而随着快时尚品牌的渠道下沉,本土品牌在三四线的位置也恐将不保,这也成了无数品牌内心最深的痛。

面对快时尚的竞争,本土品牌选择避其锋芒,必定不是出路,只会节节败退到溃不成军。奋起反击,尚有逆袭的可能,太平鸟正是如此。对于行业而言,太平鸟的意义并不在于今天业绩的增长,而是它验证出了一种“针对困局、各个击破”的解决之道。针对80、90后成为消费主流,采取品牌年轻化、搭建品牌梯队的方法;针对产业链冗长,采取SPA模式、内力驱动系统;针对新兴渠道崛起,采取四轮驱动、全渠道策略。

深入来看,为什么逆袭成功的偏偏是太平鸟?反击对手,首先要了解对手。ZARA和UNIQLO本质上是零售商,而非品牌商。快时尚的一切产品均是以用户为心,ZARA和UNIQLO也从不创造时尚,而是创造了庞大的连锁零售网络,它汇集了广泛的消费者需求信息。ZARA和UNIQLO对于消费需求的分析从根本上决定了自己对上游资源的整合力度与模式。

快时尚品牌通过对零售市场中消费者需求的理解,以最快的产业协作能力紧跟时尚。通过零售终端创造收入、高效的过程控制创造利润、IT及其他辅助系统完成消费信息传递,实现零售、设计、生产等环节的价值转换。太平鸟能够脱颖而出的根本原因正是在于它摆脱了本土品牌以产品为中心的理念,改为快时尚的以用户为中心的理念。太平鸟品牌中颇具看头的乐町女装正是圈定了拥有少女心的年轻用户,并围绕这群用户,挖掘一切可以实现产品与价值变现相连接的手段。在这些手段中,商业模式、客户、渠道通路、合作伙伴等形成的协同能力足以成为战胜对手的压倒性力量。

 

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