阿迪达斯是怎么一步步找回消费者的？

此外，罗思德还非常重视女性领导力。现在阿迪达斯的女性领导人数大概是29.9%左右，他希望今年年底女性领导人数在全球能够占到32%。Aki说，作为女性，她很受鼓舞。

第二是如何更好地衡量人力资源管理、企业文化等听起来很虚的东西。据Aki介绍，阿迪达斯企业文化中有个3C原则，即Creativity（创造力），Collaboration（协作）与Confidence（信心）。

在3C原则的基础上，3年前人力资源部根据销售与品牌部门的需求，推出了Talent Carousel计划，号召全球各地的员工自荐，每年从中选取20人到总部工作18个月，目前已经进行了3批。本刊记者见到了其中的3位中国员工。

去年11月，作为该项目的第二批成员，宋烨从上海来到德国总部。她认为，项目的目的是要跨文化、跨职能地培养人才，注重综合能力和快速适应新环境的能力，其实是未来领导力中很重要的构成。

“你在Herzo去问一些领导在这边工作多久了，两位数以上时间的很多。”她举了一个例子，“但是你问他们有没有在同一个部门待这么久？没有。大家基本上都是在不同的业务部门轮岗。”

同样来自上海的Adams XU，是第一批参加该计划的成员。今年10月，他将结束项目。Adams XU告诉记者，公司有个开放的职业信息平台，项目结束后可以回国，也可以在总部或其他国家选择其他职位。

相比前任CEO海纳，Adams觉得罗思德更为亲民。公司有个企业内网a-LIVE，罗思德在上面很活跃。他经常在主页上发出邀请，问谁愿意共进早餐。罗思德希望员工能够通过运动改变生活，并以身作则，每天骑自行车上班，连在雪地里摔倒的照片都会放在主页上。

“危”与“机”共存

罗思德的一系列动作，的确带来了成绩。

2017年8月4日，阿迪达斯集团发布了第二季度财报，全球销售收入同比增长19%（剔除汇率因素），超过此前预期的11%~13%的年增长率。在全球三大市场中，大中华区销售增长28%，增速位居所有市场之首；北美销售增长26%；西欧地区销售增长19%。

罗思德在财报发布后的电话会议中表示，集团第二季度和上半财年业绩的强劲表现均符合预期，证明集团的重组计划与产品更新策略正逐渐生效。他对2017下半财年的业绩表现感到乐观，决定将全年销售额增长目标由12%~14%调高至17%~19%，净利润预计将增长26%~28%至13.6亿~13.9亿欧元。

相比之下，阿迪达斯两位宿敌的财报就没那么好看。

6月29日，耐克公布2017财年数据，全年营收达到343.50亿美元，增长8%（剔除汇率因素）。对照耐克在两年前许下的2020年公司年销售总额达到500亿美元的目标，增幅较缓。

8月1日，安德玛下调全年营收预期增速至9%~11%，低于此前11%~12%的预期，同时下调每股全年收益至37~40美分。

然而，对于罗思德来说，形势仍不容乐观。北美市场虽然增幅显著，但在市场占有率上，阿迪达斯与劲敌耐克仍相距甚远，并面临后起之秀安德玛的步步紧逼。

罗思德3月初在接受爱尔兰媒体采访时，曾发狠表示要“继续在美国市场给耐克、安德玛施加压力”。目前，凭借与Kanye West和Pharrell Williams及众多体育明星的合作，阿迪达斯已经开始从耐克手中夺取市场份额。

去年12月，耐克董事长兼首席执行官Mark Parker首次承认，感受到竞争对手阿迪达斯和安德玛的竞争压力。今年6月，他推出了Consumer Direct Offense的规划。

耐克决定重新调整其全球扩张步伐，将区域架构从原来的6个简化至4个事业部，即北美、欧洲、中东和非洲（EMEA）、大中华区以及亚太和拉丁美洲（APLA），每个事业部只配备一名副总裁。为进一步提高产品的更新速度，耐克还将缩短生产周期，并减少25%的鞋款。

对于市场，罗思德表明了自己的观点：“从整个业务的关注层次来说，我们首先关注的是消费者，再看市场份额，然后是盈利水平，最后才去看竞争对手。”但他承认，“如果竞争对手只盯住大公司，可能会忽视像安德玛一样市场反应快速的小公司。”

与此同时，罗思德也开始加速剥离阿迪达斯集团的非核心资产。今年5月，阿迪达斯抛售了TaylorMade、Adams和Ashworth这3个高尔夫品牌。7月底，以1.1亿美元的价格将旗下CCM Hockey冰球器材业务出售给加拿大私募基金Birch Hill Equity Partners。

在创新业务上，阿迪达斯也在加快节奏，位于德国、美国的智能工厂Speedfactory已经投入运营。阿迪达斯业务发展副总裁John-PaulO’Meara告诉《财经天下》周刊，建设智能工厂是希望探索新科技，与消费者能够更加接近，同时能为当地创造更多工作的机会，而且这也是一个长期的目标。

出于竞争考虑，Speedfactory目前还秘不示人。据John透露，工厂里暂时只有Boost一条产品线。阿迪达斯2016年生产的鞋有3.6亿双，两家智能工厂的产能各是100万双，只能满足一小部分的生产需求。

此外，有消息称，阿迪达斯计划用旗下休闲时尚品牌NEO试水，打破12~18个月内出新品的行业标准，缩短至45天。

在阿迪达斯总部，有一个MakerLab的工作室。这间成立于2016年10月、看起来像手工作坊的工作室，充满了布料、工具、操作台，其所有成员均是富有创意的产品设计师或IT工程师。除了内部协作外，MakerLab还会与大学、艺术家、手工艺者和设计专家开展外部合作，将一些天马行空的想法变成可执行的商业项目。

对于阿迪达斯集团新的管理团队来说，前任CEO海纳关于锐步的“后见之明”仍然值得认真思考。换句话说，以前的管理团队并不善于整合资源，应当引以为鉴。

从目前来看，罗思德到来后，新团队的表现还不错。首先，对2015年8月收购的Runtastic的整合上，之前问题很突出，症结在于前管理团队在miCoach和Runtastic的取舍与发展上一直摇摆不定。今年2月，事情终于有了转机。miCoach用户都收到一个通知：现有网站和Train&Run应用将停止服务，截止日期为2018年12月31日，通知建议用户改用Runtastic更为丰富的应用。

其次，Boost技术毫无疑问已经成为阿迪达斯的市场利器，几乎应用于所有与鞋相关的产品系列。不过，据说阿迪达斯与巴斯夫的合作将于2019年到期。新团队应该对Boost于阿迪达斯的作用与意义有清醒的认识。

“Boost的成功不仅仅是一个材料的成功，更多的是我们把各个点、各个职能都结合到了一起。”John-PaulO’Meara认为，“Boost实际上是理性和感性的结合。行业内很多公司说一方面要提供高性能的专业运动产品，一方面要提供运动休闲时尚产品。实际情况是，消费者两者都想要，希望两者能结合到一起。”

阿迪达斯全球品牌负责人Eric Liedtke表示，“Boost并不是我们唯一的技巧，也不只是行业标准，它是我们给消费者讲故事的领路狗。”他透露，阿迪达斯正在大力推广另一款含有中底技术Bounce的产品。分析人士认为，此举意在填补正在走下坡路的EQT系列留下的中价位跑步鞋空间。

在“立新”战略中，阿迪达斯提出，2020年要成为中国最佳运动品牌。与此同时，这家拥有78年历史的品牌，也想从耐克手中夺回全球运动品牌之首的桂冠。但是，如今的体育用品行业，竞争态势已然非常激烈，除了耐克、安德玛之外，还有中国品牌如安踏、361度等环伺，对阿迪达斯来说，正是前车之鉴不远，“危”与“机”并存。

2007年，阿迪达斯曾经与贝克汉姆推出一个经典广告：艰难的时候总会过去，只要你能坚持下来。从最新的财报看，阿迪达斯已经度过了艰难时刻，实现自我救赎。接下来，重新起航的阿迪达斯，能否实现上述宏愿，就要看“利润率魔术师”罗思德的下一步演绎了。

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