科特勒营销理论，办公室里“创造市场”

易水寒/文

菲利普·科特勒的营销理论在他自己身上产生了绝佳的示范效果。

菲利普·科特勒无疑是管理大师中的“常青树”，这个称号送给他并不仅仅是因为他74岁高龄，仍旧在全球不断地巡回演讲，为全球数十个公司提升营销能力和管理水平而提供咨询服务，更重要的是，他能够不断地调整自己，不断针对新的形式来完善自己的理论。例如，在经历9.11事件之后，菲利普·科特勒认为世界经济进入不可避免的衰退期，营销方式将面临重大调整，为此，他第11次修订了《营销管理》这部令他功成名就的专著，用他自己的话说，他是个“换档最娴熟的驾车手”。

本月，菲利普·科特勒将再次大驾光临中国。近年来，这个老人频频从大西洋的那头赶到这头，来指教中国的企业家应该如何创造市场需求，如何建构品牌。之所以对中国如此钟情，菲利普·科特勒有自己的理由，他说：在经济都是很平稳的欧洲和美国已经不能去干从石头里挤牛奶的活儿了，而中国是一个正在迅速发展的经济力量。

“不从石头里挤牛奶”，这句普普通通的话，直接印证了菲利普·科特勒的精明，也解释了他在营销学上的一句名言：“每个公司都应赶在竞争对手之前不遗余力地淘汰自己的生产线。”——企业必需不断地开拓新市场、寻找新的增长点、挖掘最新的消费需求，而不能守在已经获得的市场份额上睡大觉。至少在这一点上，科特勒的自我营销极其成功，他总是在市场变化前找到新的解决办法，以至于每一版《营销管理》、每一次巡回讲座都成为抢手货。

通过表达创造了一个时代

一位作家评论说，商业作家中没有一个人能像科特勒那样完整、清晰、权威地表述观点。的确，科特勒的表达能力，是任何人无法抗拒的，倾听他的演讲，你能够感觉到那不是在讲座或者是报告，而是一出话剧。难怪科特勒在2002年一次巡回演讲中，主办方主持人在请出当天的明星菲利普·科特勒时口口声声地说：“下面有请菲利普.科特勒先生表演！”于是，这个充满活力的老头，便开始了他数个小时满台飞的“表演”。如此高龄和如此精力，首先便给了台下大腹便便的企业家们极大的震撼。据说目前世界上最成功的商业演讲大师，非马修·史维莫属，这位催眠师出身的演讲家以探讨如何将催眠术引入销售领域为话题，在演讲中经常将一位位听众催眠成“只听招呼不计后果”的“无意识人”。而很多听过科特勒演讲的听众，竟然也有同样的感觉。我曾私下问过几位曾经听过菲利普·科特勒演讲的国内企业家，他们都承认确实在听演讲的过程中，有“被催眠”一样的感觉。

科特勒的语言干练精确，例如，他曾经说：市场营销的宗旨就是发现和满足需求。这个简短的定义，便将市场营销的本质凸显了出来。而他自己也正是这样身体力行。比如，当他从自由出版公司华莱士那里得知，读者认为那本厚厚的《营销管理》实在难啃的时候，科特勒马上意识到这将是一个巨大的商机，着手编辑了他另外一本重要的著作《菲利普谈营销》，尽管这本200多页（英文版）的教材比其原来700页的《营销管理》在份量上差的很远，但是，科特勒以其特有的精确表达能力，不但总结凝炼了《营销管理》一书的精华，更根据二十一世纪的世界经济格局对诸多内容进行了调整，使其更加贴近现实。

在前两年，有鉴于在每次演讲中，观众的提问热烈，而提出的问题大多大同小异，因此，他将自己多年演讲被问及最普遍的问题汇集成册，推出了一本问答集《科特勒说》。据说这部作品最开始要采用的名字，是《你一直想要了解却没有勇气提问的营销问题大全》，后来，他觉得题目太长，就改为《科特勒经常被问到的营销问题》。最后，在正式出版时才确定为更为简短的《科特勒说》。题目是一本书的眼睛，而简短的题目容易被人记住。

虽然仅仅是出书这样的小事情，对于科特勒来说，却能够牢牢把握机会，让每一本书都成为“科特勒”这个品牌重要的支柱，每一本书都能够发现并满足一部分读者的独特需求。科特勒的“书籍营销”不但将自己推向了“营销之父”的宝座，也给自己赚取了巨大的版税收入。

如今，科特勒的各种出版物在国内翻译出版达到20多种，这些图书充分向世界证明：科特勒的营销，是深入到每一个细节，在任何一个领域，无论是盈利性还是非盈利性机构，都具有令人无法忽视的重要性。

兄弟同心，其利断金

有了愿景，还要有有效的战略；有了明确的理论指引，还要有强有力的执行能力。菲利普·科特勒作为世界营销领域最著名的专家，要想将理论转化成市场利益，也需要有强有力的执行人为其达成与市场的相互作用，也许对于其它的管理学大师来说，这并不是一个简单的事情，因为研究和实操确实不可同日而语。但科特勒则不同，因为他还有一个与他一样能干的兄弟：密尔顿·科特勒。

一般人对于菲利普和密尔顿这两个科特勒，似乎分辨的并不清楚，但事实上，在西方，密尔顿和菲利普同样具有很高的知名度。菲利普作为营销管理学大师，在理论上对包括密尔顿在内的营销界予以智慧支持，掌管着著名的凯洛格管理学院。而密尔顿则在实际操作中，具有得天独厚的优势，是科特勒营销集团的CEO，为多家世界级企业提供咨询服务，服务对象也包括中国创维、TCL等知名企业。同时，密尔顿还在提供咨询服务的同时，将实操中发现的问题，获得的市场数据、变化资料等，提供给菲利普，使其获得在理论上不断进步的依据。相比菲利普，密尔顿·科特勒进入中国要早，而近年来，菲利普在营销领域中不断创新，特别是针对中国市场，提出了越来越多的专门针对中国市场环境的特别建议，其情报来源，应当归功于密尔顿。

最早将科特勒兄弟引入中国的，当属深圳麦肯特企业顾问公司，在承办“大师”光环照耀下的各种讲座、座谈等会议中，赚了盆满钵满，同时，也令科特勒的名字在中国家喻户晓。而后来，据麦肯特媒介部徐小姐介绍，因为麦肯特觉得“密”不如“菲”正宗，而舍“密”从“菲”，在麦肯特的“中国营销传播网”中，便开始以菲利普·科特勒的文章为主打。而此时，科特勒的名声已经在麦肯特的协助下，在中国企业家中间名声显赫。密尔顿·科特勒的有关燕京啤酒的营销评论，已经成为网上的“抢手货”。

2002年，密尔顿开始在《21世纪经济报道》撰写专栏，而去年，菲利普则在《中国经营报》开辟专栏，兄弟俩先后占据了中国经管类媒体的有利地形，为他们共同的事业，将中国转化为大赚其钱的“主战场”。

有销售高手这样说：“看一个人是不是营销人才，首先就要看他是不是会营销自己。”无疑，科特勒兄弟的自我营销能力，比其在营销理论的贡献和实际执行经验的积累来说，是有过而不及的，无论是德鲁克还是迈克波特，在自我营销方面，都没有科特勒走的这么远。

永远做第一个吃螃蟹的人

什么是真正的营销，也许“真正的营销”含义中的关键词有很多，但是“以顾客为中心”永远是所有关键词中最耀眼的一个。菲利普·科特勒在这方面无疑是竭尽全力的，他不断的否定过去的自己，来满足企业家们对利润的最新需求。不断调整，不断进步，永远去做市场上第一个吃螃蟹的人。

一个小故事能够说明科特勒是如何以为顾客创造利润为己任的。

有一次，一家大公司的CEO请求科特勒在他买的一本1967年出版的《营销管理》第一版上签字，那是这位CEO在当时接受营销课程时所用的教材。一开始，科特勒拒绝了这位CEO的要求，并对他说这个版本的《营销管理》已经没有用处了。在1967年，营销理论界对关于市场细分所知甚少，我们还没听说过定位，我们也还不知道像沃尔玛(Wal-Mart)、西南航空(Southwest Airlines)或是宜家等公司的成功战略，互联网、移动电话和个人数字助理(PDA)也都尚未出现。于是，科特勒劝这位CEO说：2003年出版的第11版《营销管理》要比1967年的第一版有用百倍。但这位CEO却反问道：“你是不是在向我推销你的新书？”科特勒说：“当然，不过那是因为这样可以给你带来更多的价值。”

如此坦诚地直言自己的作品能够为他人带来巨大的商业价值，首先就是一种自信的表现，而毫不客气的称自己以前的作品“已经毫无用处”，则是对他人负责的表现。科特勒的成功，首先就源自于他永远把“如何帮助管理人士赚取更多的利润”为己任，这也是营销学中的精髓。

他坦言：“任何人在任何领域的理论都会过时，如同我们理解宇宙的过程那样，哥白尼取代了托勒密，爱因斯坦又取代了哥白尼。所以每当一个全新的营销理论露出端倪，我会毫不犹豫地成为第一个吃螃蟹的人。”

据说曾经与科特勒兄弟一起工作过的孙路弘，便在科特勒身上找到了如何营销自己的妙招，他把每一个人当做一个产品，从营销理论的4P（product、price、place、promotion)开始，不仅要细致描述作为产品的自我特征，还要为自己确定一个价格，并制定相应的销售渠道和销售方法，最后还可能需要制定相应的广告策略、包装策略。之后还必须严格按照营销的思路，来落实自己这个产品的细分市场、目标客户以及对自己的有效定位，即营销理论的STP。当然随着营销的发展，一定也会涉及到现代市场营销学中的4C理论。据说这套理论在MBA中很吃香，每次培训都获得很高的支持率，其实我们从科特勒身上，确实看到这样的端倪，科特勒正是在生活中不断实践着自己的营销理论，并从中获益，不但获得很高的市场声誉，并成功地将这些“声誉”转化为实际价值，在办公室中，便为自己创造了巨大的市场，和鼎盛的营销神话。

管理“清官”

自古以来，中国人习惯了“清官政治”，这种习惯，如今也被带到了商业领域。

在网络上看到一张流传很广的照片，一个民妇泪如雨下，仰天嚎啕地跪在贫瘠的乡间土路上。双手高高地举着一张对开的白纸，上面书着一个墨迹未干的“冤”字，这斗大的“冤”字下面，有一行同样醒目的大字“清官大老爷”。民妇的对面，停着一辆锃光瓦亮的黑色大众汽车，两个凶神恶煞的，穿着灰色西装的壮年人，正推开车门，气势汹汹地下来，那锃亮的皮鞋，在黄土地上踏出了一蓬黄烟。夕阳斜照，远山被蒙上了一层泣血的红晕……

在中国，清官情结由来已久，源远流长。而清官却百年不出一例。但是，中国人仍在执著期盼，在每一个芝麻官身上，寻找清官的蛛丝马迹，上演着一出出悲剧、闹剧和笑剧。

企业也是一样，当初张海入主健力宝，也曾被当地政府、企业员工以为是“神人天降”，这个具有传奇色彩的资本运作高手，有着“活佛”神秘头衔的大老板，一定能带着健力宝翻云覆雨，一起重振辉煌。结果三年后，张海确实是翻云覆雨的高手，可惜，健力宝并没有能够重振辉煌。

赵勇能否带着长虹走出困境，重塑辉煌？也还是个“清官”问题。赵勇有本事？有能力？有魄力？有回天之力？有翻山倒海之能？不得而知。但人们在他身上寄予的厚望，却沉重异常。但我相信长虹的未来会比健力宝好的多，倒不是因为看好赵勇，而是我了解，长虹的企业制度，远比健力宝好一些，决策制衡机制，也比健力宝更平衡，而赵勇上台以来，一直在不断分权，赋予基层更多的决策自由。这样的环境，有利于扩大企业智慧的发展空间。因此，长虹有可能做得更好，但成绩绝不仅仅归功于赵勇。

美国通用集团总裁，被称之为“二十世纪最伟大的CEO”，但杰克·韦尔奇并不是GE的“清官”。

在《杰克·韦尔奇自传》中，杰克·韦尔奇坦言，没有GE的企业制度和CEO选拔程序，他也许早就被GE淘汰出局了，如果没有GE的董事会和他的前任CEO雷吉，他也创造不了GE和他自己的辉煌。同时，杰克·韦尔奇也坦诚承认，自己在GE的经营过程中，犯过很多错误，但是幸运的是，GE强大的制度体系，保证了这些错误能够在可以容忍的范围内，将损失降至最低。作为一部自传体作品，我们可以想象，在杰克·韦尔奇的自述中，绝大多数的结论，是站在其自身的角度上得出的，也就是说，杰克·韦尔奇不是神，更不可能像神一样公正的评价自己的成绩与失败，杰克·韦尔奇在带领GE走向辉煌的道路上，与GE一起走过的弯路肯定比我们看到的要多。因此杰克·韦尔奇的伟大，源于GE的伟大企业治理制度，如果没有GE的制度保证，杰克·韦尔奇也不会成为今天的杰克·韦尔奇。

中国企业，就是在这样一个制度层面的缺失下，无奈地将希望寄托于能人，寄托于一个“有本事”、“有才能”的企业领袖身上。但可惜的是，在改革开放以后，中国的企业发展壮大起来的虽然不少，但是能成功地进行领导人交接，并使企业保持持续发展的的确还没有真正成功的案例。客观来说，中国的企业发展时间还短暂，没有足够的时间来检验我们的企业能否做到“基业常青”。从我的主观角度出发，这种可能性之所以微乎其微，因为从根本上我们将保证企业持续发展的原动力搞颠倒了，我们仍旧以为是人在这其中起到重要的作用，但是事实上起作用的，是制度。

良好的企业制度才能够保证企业的持续发展。我们在引进西方管理理论的时候，恰恰把这最关键的因素屏除在外，而太多的关注了手段。

河北大午集团的原董事长孙大午，日前见到他的时候，发现他名片上的头衔有了变化，了解后才知道，孙大午如今已经辞去集团董事长的职务，改任监事长。大午集团正在进行着一场可能是前所未有的制度改革，将企业的所有权、经营权和监督权全面分离，形成三权分立的局面——他和他的妻子刘惠茹拥有企业的产权，由他们的后代来继承产权。而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、理事会和董事会共同制定出一部企业内部的“宪法”，以确定和保证实施企业的这些规则。

孙大午给这个区别于传统的家族式企业和外来的股份制模式的第三种模式取了一个形象的名字——“君主立宪制”。

我们无法预测孙大午的改革能否成功，也不能确定大午集团的未来能够风平浪静，节节高升，因为在中国复杂的社会环境下，这其间的不确定因素实在是太多。但是，我们相信这将是一个有益的尝试，最少，大午集团已经开始意识到，必需摆脱人的因素，靠制度的完善来保证公司未来的持续运营。这种公司治理结构，也许并不是成熟和完善的产品，但至少比更加不可确定的人的因素来说，平衡和稳定很多。

但是，大午集团并非从此高枕无忧，其中的隐患也是很多，特别是在所有权集中于孙大午夫妇一身的情况下，如何保证监事会不会凌驾于董事会和理事会之上，或者在后孙大午时代，家族的控制能力下降的情况下，董事会或者理事会凌驾于其它“两权”之上，形成一权独大的局面，这种可能性都是有的，如何调整结构，形成相互之间的制衡，是这个制度成败的关键。

以大午集团作为案例来探讨企业制度问题，并非是意在推广这个制度，甚至也并不表示我们认同孙大午的这种改革，相反，大午集团的改革还远远不够深入，不够稳定、不够成熟，也没有成功的先例做依据。但是，我们通过这个案例，可以了解，无论企业的领导者头上的光环如何耀眼，我们一定要记着：人永远是最“不可信任”的，将企业的未来寄希望于人，远远不如寄希望于制度更有保障。

也许，当我们清晰地认识到这一点，健力宝的悲剧才不会再重演，顾雏军们也才不会成为失衡的经济制度的“替罪羊”。

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