每15小时就开出一家新店的星巴克

2、绝地变革，为生存而战

     看到一手做大的企业越来越偏离轨道，舒尔茨在数次干预未果、忍无可忍的情况下，顶着巨大的压力，在2008 年 1 月再次出任 CEO，而当时的那些传统媒体和网站的大部分报道都是冷嘲热讽。

1、7100家店停业

     如果一个咖啡师只是机械地完成动作，而没有用心，那就等于放弃了星巴克40年如一坚守的使命：“激发人类的灵感”。

     首先，他做了一件所有人都无法理解的事情——在同一时间，关停美国7100 家门店，要完成135000名咖啡师的再培训，以确保能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。

所有停业门店外面，都贴着相同的告示：

     我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻至完美，

     而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢技艺的原因。

     关门内训事件引起了巨大的震动，这意味着几百万销售额和劳工的损失，而竞争者会趁机抢走客户，娱乐至死的媒体又会大肆炒作。但舒尔茨仍然坚持——重新唤起“星巴克人”对咖啡的激情，比追逐眼前的利益更为重要。

2、让三明治滚出星巴克

     当时的星巴克开始增加了产品，比如开创了三明治，占了 3700 家门店约 3% 的销售额。

     但卖咖啡的星巴克怎么可以卖气味刺鼻的早餐三明治呢？这是一度让舒尔茨觉得特别痛心疾首的事

     “要销量，还是要顾客忠诚？”早餐三明治、唱片、出版、电影……接下来越来越长的清单，都将对星巴克文化精神一步步蚕食，造成致命伤害，这终将拉开公司毁灭的序幕。

     于是，舒尔茨还是毅然决然地决定停止售卖。

3、不再公布同店销售额

     上面这两个决定，加上让人失望的销售业绩，2008 年的星巴克让投资者颇有微词了。舒尔茨却又提出了一个出人意料的声明——星巴克将不再公布同店销售额和销售业绩。

     同店销售额，是某家店在去年这个时候的销售额，可以看出这家店有没有成长。店长把这个指标当成最高目标，但舒尔茨却认为这个销售额还包括饮料、毛绒玩具的收入，掩盖掉了咖啡主营业务的真实

     “衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。”报表上的数字再完美，对企业的发展并没有起到任何好作用。优秀的管理者要做的就是牢牢抓住问题的本质，不再公布数据并不是反透明化，而是为了让店长把关注点重新拉回到咖啡本身。

4、倾听伙伴的声音

     当时，舒尔茨一进店，看着为了解决顾客的早餐而忙得昏头转向的伙伴，再也看不到烘焙师那入心的关切与笑容。

星巴克提出的魔性消费体验哪里去了？

     想将“忠于咖啡这个核心业务”这个信念让每位伙伴都能真正理解，舒尔茨决定跳出领导者角色，倾听伙伴的声音。

     他邀请伙伴直接发电子邮件给他。第一个月，他就收到了 5600 封邮件。只要时间允许，他都会尽可能回复，甚至会打电话给全美各地伙伴们，回答他们的问题或了解他们的情况。那些接到电话的伙伴们一开始都不相信居然是 CEO 打来的电话，舒尔茨不得不反复跟他们解释，“这真的是我本人在跟你打电话”。

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