每15小时就开出一家新店的星巴克

5、关店600家

后退一步，是为了加速进步。

     2008 年 7 月，舒尔茨下定决心在美国本土关闭 600 家门店，这个数量不仅仅代表着星巴克美国本土直营门店的 8%，更艰难的是，它意味着舒尔茨需要裁掉 12000 个伙伴。

     当然，这是改进星巴克美国本土业务的必要成本，也是盲目扩张后的苦果。

     在高歌猛进时能感受到危机的前兆，在谷底绝地时能不惊慌失措自乱章法。

     以上一系列的改革措施，让星巴克终于在2008年突然爆发的经济危机中逆势突围，实现了 2008 年以来的首次盈利增长，这一场灾难终于看到了尽头。

     即使有时感觉自己就像风中失去了方向，但我仍然拒绝屈从于不断增多的外部压力，我要专注于一切能让公司走上正轨的事情。——霍华德·舒尔茨

3、不仅仅是咖啡

1、Just Say Yes

     很多公司失败的原因，不是由于市场的考验，而是由于自身的挑战。太看重销售增长，却忽略了产品本身，没有将自己推向一个高度，在专业方面持续创新，却在不关联的领域冒进。

     舒尔茨带领的星巴克始终没有忘记——自己是卖咖啡的。

     “星巴克成功的基石在于顾客、员工和投资者对咖啡共有的热情。”舒尔茨如是说。显然，在这三者的排序上，顾客的需求是第一位的。在星巴克的营销观念中，发掘顾客的需求也成为了铸就星巴克独特性的最主要原因。

     比如它的隐藏菜单——“斑马摩卡”、“蚱蜢星冰乐”、“士力架星冰乐”、“绿眼咖啡”、“寡妇制造者”……

     星巴克完全是遵循“Just Say  Yes”(服从客户要求)的原则，来满足消费者表达资深身份优越感的一种方式。你到店里可以点秘密菜单里或是自己DIY的饮品，只要你提出的要求，服务员都会尽量满足，但会事先说好，“味道不敢保证”。

2、打造第三空间

     “我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在到星巴克去的路上。”这句著名的广告辞绝妙地诠释出星巴克“第三生活空间”的悠闲、舒适和浪漫意境。

     舒尔茨将星巴克定位成家和公司之外的第三个好去处，这种非正式的公共场所，让人们有机会暂时脱离家庭和工作的压力。

     星巴克最重要的两个元素，就是‘分享’和‘体验’。比如，叫出顾客的名字，提供不同口味的新饮料，顾客可以寄放杯子在这里，来的时候把杯子拿出来等。

     此外，店员亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客，“在快餐店，经理们想的是，怎么样加快店内的人流速度；而在星巴克，我们考虑的是怎么让顾客越坐越舒服。”

4、停下脚步，让灵魂跟上

     有人会疑问，为什么舒尔茨对咖啡的味道像着了魔一般地坚持？其实，这也是源于舒尔茨父亲的毕生心愿（推荐阅读→_→星巴克：论一个成功企业背后的男人）。

     霍华德·舒尔茨在这场星巴克的危机中表现出来的品质——淡定、满腔激情、对事业的热爱、用人的眼光、生存意志力、胸怀等令人不禁肃然起敬。他为一个领导者应该具有的素质提供了很好的注解。

     目前，星巴克在全球开了22000家，在中国125个城市开设了2600家店，中国和亚太区星享卡活跃会员数量已增至750万。

     在舒尔茨领导下，这家他在1987年收购的咖啡小店已一变成为市值860亿美元的超级连锁巨头。但他的最终目标是要在全球开设25000家连锁店，遗憾的是，他还未完成就卸任了……

     “我不会离开公司，我每天都在这里。”舒尔茨还补充说，会把重心放在在公司内部建立新的品牌业务，帮助星巴克开更多高端店面，并继续参与公益事业。

     “不仅要赢，而是要赢得体面。”这就是舒尔茨的领导哲学。我想起了马云daddy的一句话——今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，很多人都倒在了明天晚上。

     最后，幸福君想借用舒尔茨《一路向前》书中副标题作结尾——“曾经迷失，却从未远离信仰；可被战胜，但仍能卷土重来。”让我们一路向前！

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