星巴克如何创造近千亿美元的市值

3 用善念感染员工，建立价值认同

星巴克不是将公益作为锦上添花，而是有业务的地方就有公益，从商业机制的角度保证公益事业的永续发展。

从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，用以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。

2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。

星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。

每天一开张，日行一善的行为便体现在整个的商业链中，由此获得的认同也强化了员工的品牌自豪感。

4 让员工成为消费者反馈环中的一员

星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见，没有在办公室里的拘谨，甚至越来越多的创业者愿意在这里开会畅谈。

消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。

启示：

中国企业家很多都具备了基本层次的价值主张，即对成功的强大渴望，但是缺乏更高层次的价值主张，即带普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往变得以牺牲工人的利益，牺牲消费者利益，牺牲环境为代价。企业即使在短时间内取得所谓的成功，总会因为某个矛盾的突发而跌得很惨。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系，而不是一个空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。我在一篇关于中国企业全球化的文章中指出，中国诸多企业做得大，但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失，和人文关怀精神的缺失。

实践隐形价值比树立价值观更为艰难

企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。这时候，如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。以一个案例说明 : 作为创始人的舒尔茨曾经决绝地说，"让三明治滚出星巴克"，因为这款产品尽管有顾客需求，并为公司带来收益，但是他认为三明治在加热时的浓烈味道盖过了咖啡的香味，损害了品牌形象，顾客的体验应该胜于利润。最终，创始人与管理者们通过产品的再度研发，找到了折衷方案，即保留了广受欢迎的三明治，又确保了星巴克这第三空间以咖啡味基因的文化精髓。

公司高级经理人对公司使命与愿景的理解与把握，毕竟与创始人有距离，而这种偏差，有时会将公司带入误区。自2007年开始，过分追求快速增长带来的后果开始突显。例如，2008年星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店!结果，公司的财务状况开始越来越困难。在大跃进式的开店，更是凸显了供应链的短板 : 2008年，星巴克门店及时地收到所需所有物品的比例仅为35%, 缺货普遍存在。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，不必要的浪费高达每年1亿美元 ! 2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。

于是，当时已经退居二线的舒尔茨，于2008年1月再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源 :

公司正在背离自己的价值主张，太过偏重"卖咖啡"，并因此忽略了"以人为本"。追求销量的背后，牺牲的是服务质量，客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，不再有人关心最基本的问题："我们是谁"? "在星巴克，我们要干些什么"?

在他的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。

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