星巴克如何创造近千亿美元的市值

启示：

创业者的梦想决定了公司的格局，也会感召你的创业伙伴。星巴克如果只是满足于小富即安，公司恐怕至今犹如那些意大利的独立咖啡馆。对于做到一定规模的企业家，当我在跟他们沟通的时候，依然深刻地感受到走一步看一步的思维方式。他们始终强调，外部环境变得太快，公司就是要灵活适应，学会生存。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大伏，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的"辉煌"的牺牲品，这样的案例，实际上，体现了部分企业家如何在自身价值取向上惨痛地跌倒。

隐形价值链如何传递价值观

霍华德言必行，行必果。他本人的价值主张，犹如涟漪的中心，不断向外扩散。

在整个隐形价值链体系中，他首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位，这与他的创业初衷相一致，因为最先感知企业产品和文化的是员工。

随着信息垄断被打破，组织开始强调小型化、多样化、敏捷性，以往管与被管，核心与非核心员工的界限在打破，人的价值放在越来越重要的位置，而如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。

星巴克首先从人的基本生存需求出发。公司把员工称为“伙伴”，成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业，第一家给临时工股票期权的企业。尽管初期这样做时公司是有亏损的。值得注意的是，很多优秀的企业发展员工也能满足马斯洛的需求层次理论，但是员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。这究竟是什么原因?还有哪些关键因素决定着隐形价值链?

1 员工的心与企业家的心交集有多大

企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀，按照佛教的讲法，就是去掉了“我执”，关注他人，在中国的语境中则是"仁"、"包容"等。

自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO同样的态度来对待公司。 投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。

同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工助房津贴，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。

除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。

2 机会公平

在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。

机会公平在数字中的体现是，中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升。星巴克中国拥有世界最多民族的员工，56个少数民族悉数囊括。公司还为中国员工提供“星际之旅”，公开招考选拔中国员工会去新加坡工作一年，开拓视野。

美国星巴克曾发起“Race Together”(种族和平)的运动，并且将星巴克门店开在种族冲突最为严重的美国弗格森市。在美国，星巴克还帮助员工继续大学教育，让曾经因为交不起学费而中断学业的员工重返校园，一圆梦想。

“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，从而将感恩之心传递给他人，这对企业的发展起着关键性的作用。

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