阿里帝国疆域再拓展：280亿的并购造就双寡头

     天猫客户的流失，不仅是策略的问题，从深层次来讲，更是对阿里商业模式的挑战。

     在当今电商界有两大主流模式，一是阿里的平台模式，自己搭建一个平台，让众多商家在这个平台上直接与客户进行交易，阿里则主要提供支付、流量引导等服务，以轻资产方式进行运营;另一个是京东的直营模式，不仅搭建平台，而且还负责采购，自己作为商家与消费者直接进行交易，典型者如亚马逊、京东及苏宁等，自身资产规模较大，管理难度较高。

     这两种模式，孰优孰劣难以下定论，或者说各有优劣。阿里模式的优点是利润高，缺点是对产业不够深入，掌控力不足，客户可以轻而易举地改换门庭;京东模式的优势是深入产业，与客户深度绑定，缺点是管理难度大，发展慢，盈利能力弱。二大模式正好相反。

     具体到实际操作，一个完整的零售业，大体包括了采购、运输(仓储和物流)、交易、支付、售后五大环节。阿里现在只做交易系统和支付，而京东是每个环节都在深耕。对阿里的客户而言，自己只能享受到阿里提供的信息支持、支付支持和营销支持，客户需要搭建自己的采购网络、物流网络。这相当于阿里做了白领的工作，客户做了蓝领的事，阿里对客户的意义仅在于流量。

     或许马云意识到了自己的短板，从2013年起做了菜鸟网络、投资海尔日日顺，开始尝试搭建自己的供应链条管理系统，逐步向京东模式靠拢。但这些投资更多的只是参股，而且无论是菜鸟网络，还是海尔日日顺，现阶段都是一个物流公司管理平台，通过这个平台为淘宝、天猫的卖家提供物流配送服务。也就是说，阿里至今所做的主要还是流量生意，对供应链实际上是缺乏影响力和控制力的，所依靠的，也还只是流量。

     以海尔日日顺为例，海尔不占有车辆、具体网店，这些都是社会化加盟商提供，海尔日日顺则是通过IT系统、订单、资金等方式管理这个庞大的网络。显然，阿里虽向供应链管理迈进了一步，但与自建物流体系相比还有不小的差距。这些物流配送平台对淘宝和天猫而言，更多的不是支持，而是依附。并且做物流配送平台，其管理难度也不见得小于自建物流。在2015年4月份，菜鸟网络又因违规处罚了一批物流企业，这只是查出、发现问题的物流企业。那些没有查出、没有发现问题的企业，又有多少呢?会不会对阿里的根本，淘宝和天猫的声誉造成影响?这些都不得而知。由于阿里对物流企业的控制力相对较弱，也增加了阿里当前供应链模式的监控和管理成本。如果考虑实际成本以及信誉成本，或许，自建物流的成本还会更低。

     不仅如此，更有人对马云搞物流更是“信心不足”。比如曾经一度有人认为，阿里搞菜鸟网络真正的目的是做地产，是项庄舞剑意在沛公。不管真相如何，阿里的这些动作从另一侧面已显示出马云的纠结与犹豫，自建物流，做还是不做，这是个问题。自建物流与搭建物流企业平台，是按下葫芦浮起瓢。面对京东咄咄逼人的态势和自己不断丧失的领先优势，马云终于给出了答案：等无可等，但一步一步做。而苏宁既有自建的物流系统，又在家电行业深耕许久，是一个理想的合作目标。

苏宁转型之艰

     苏宁是传统零售企业接入互联网比较早的企业。早在2009年苏宁就上线了B2C网购平台苏宁易购。不到两年，就轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。彼时，张近东给苏宁定下的目标是，“十年3000亿”、“网上再造一个苏宁”。但随着时间的流逝，这一目标似乎却越来越远。

     首先是营业收入增长有限，增长幅度逐步下降。近5年，苏宁营业收入从2010年的755亿元增长到1090亿元，5年内绝对规模增长只有355亿元，而且增幅也从2011年开始大幅减低。

     其次是毛利率也逐年下降。在收入增长有限的情况下，苏宁的成本控制也出现了问题，2010-2014年，苏宁的毛利率也整体趋于下降。2014年，京东的毛利率在11%左右，比苏宁的要低，但从趋势上则呈现出上升的态势，并逐渐与苏宁的毛利率接近(见图2)。

     从营业收入和毛利率两项指标可以看出，苏宁在向互联网转型的道路上，作为一家传统零售企业，确实走的非常艰难。同为传统零售企业的国美也推出了国美在线，发展互联网业务，但近期，国美宣布将把国美在线的采购、物流、门店继续进行整合，使国美在线从原来独立运营逐渐转变为与整个集团的整体运营，共享本集团的低成本高效率供应链。此举意味着，国美在线丧失了独立运营资格，将依附于国美实体店。国美转型之路同样走的十分艰难。

     但另一方面，苏宁转型的这段时期，也是中国电商行业的重要机遇期，以销售3C产品起家的京东就是在这个时期实现了超越。京东的营业额从2004年成立当年的1000万元，增长至2012年的733亿元，年复合增长率超过200%，远高于苏宁的35%。并且在2014年实现GMV 2602亿元，直营业务收入则达到1150亿元，仅直营业务收入就一举超过苏宁线上和线下业务收入总和。尤其是在2014年，从第一季度到第四季度，京东GMV同比增幅分别为84%、107%、111%、119%，同期直营业务收入同比增幅依次为65%、64%、61%、73%。不论GMV还是直营收入，京东均显示出持续、高速的增长。相较之下，2014年，苏宁GMV只有258亿元，2013年这一数字为219亿元，只增长了不到18%。

未竞的旅程

     表面上看，阿里和苏宁的此次结合是各取所需，阿里要补供应链，苏宁要补互联网。

     苏宁有完善、可控的仓储物流服务和线下网点。截至2014年底，苏宁拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了403万平方米;拥有8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1777个快递网点，已实现全国90%区县的覆盖，形成了全国性仓储配送网络。另外，苏宁还取得了全国164个城市的国内快递业务资质，以及国际快递经营业务资质许可证。未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，目标基本覆盖全国所有2800个区县。苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商。这些物流网络，尤其是下沉到四五线城市的服务站是马云所需要的内容。

     对苏宁而言，其需要的无疑是阿里丰富的互联网业务运作经验和淘宝、天猫的天量流量。自张近东决定苏宁向互联网转型之日开始，苏宁就陷入了长达6年的转型痛苦过程。作为一家天生就缺乏互联网基因的公司，苏宁互联网转型程度一直不彻底，尤其是这个过程中线上业务和线下业务利润考核问题，甚至一度成为苏宁转型的障碍。时至今日，苏宁线上业务依旧未见起色，2014年，苏宁线上业务仅占其业务总收入的20%左右。苏宁2014年1086亿元总收入甚至还低于老对手京东的1150亿元。毫无疑问，阿里的进入为苏宁带来了纯正的互联网基因和天量的流量接口，或许有助于加快完成苏宁的战略转型。

     基于这些考量，双方宣布在电商业务、物流业务、门店、售后、O2O等五大领域进行深度合作，各取所需：苏宁将进入天猫，开设苏宁易购天猫旗舰店，进行O2O业务;阿里将苏宁物流引入菜鸟网络，作为阿里的物流供应商;阿里将利用苏宁的门店，为淘宝、天猫的用户提供售后服务;苏宁的门店将引入支付宝，等等。

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