陈春花：教授总裁

　　主持人：在出任山东六和集团总裁之前，你先后在康佳、ＴＣＬ、科龙等几家著名的企业担任过咨询顾问。但在华南理工大学的教学工作却一直没有中断过。这样的状态让人疑惑，你在六和集团是真的担任总裁吗？是不是名为总裁、实为顾问？

陈春花

　　陈春花：事实上，教师一直是我真正的职业。我１９８２年进入华南理工大学无线电系学习，１９８６年毕业后留校任教，就再也没有离开这个校园。

　　但在六和集团，我的确是担任真正意义上的总裁。我和六和之间签订的是标准的经理人合同。唯一特别之处在于我的时间分配上，按照合同约定，我每月三分之二的时间在六和工作，剩下的时间我要做研究。

　　２００２年，我的嗓子得了病，不能高声讲话，需要暂时离开讲台修养。于是从２００３年２月开始，我到南京大学商学院进行博士后的研究，对本科生的教学工作暂停。这时才有可能腾出时间当总裁。

　　主持人：这样“出位”的举动，可能是大多数教授想不到、绝大多数教授做不到的。你曾说过自己是个按照规划行动的人，你是什么时候规划有了当总裁的“计划”？

　　陈春花：作为商学院的老师，都有这样的感触，许多经理人听了商学院的课以后都很困惑，大家认为理论讲得通，实践做不通。研究者认为理论没错，实践者认为理论没用。理论和实践有很大的差距，而我们引进和宣讲的西方理论和中国实践之间的距离更大。

　　于是我特别想证明，说得通的一定能做通。否则，如何解释为什么美国的管理理论一直能超越实践？为什么用戴明品质管理思想武装起来的日本企业，能够凭借产品质量打遍全世界？

　　但在中国，照搬美国、日本的管理理论都没用。所以，我决心花１０年８年的功夫来寻找中国企业自己的管理理论。终于，到了２００２年，我认为我想通了，形成的思想体系在我２００４年写的《领先之道》中都详细阐述。

　　想通了，那剩下的问题就是能不能做通了。之前为企业做顾问，也参与了大量的管理工作，但不能完全按照自己的意图来管理企业，所以我决定当一回“真”总裁。

　　选择什么样的企业平台来验证自己的理论？我有几点考虑。第一，不是家电企业。我多年在家电行业担任顾问，所以要尝试新行业。第二，这家企业要在广东省之外，因为我熟悉广东企业，要尝试新的地域。第三，双方的基本理念一致，这是最重要的一点。基于这样的考虑，我决定接受六和的邀请，出任集团总裁。

　　还有一点，从１９９９年开始，我担任了六和集团的战略顾问，２０００年时公司老板就邀请我出任总裁。这段做顾问的时间足以让我了解这个企业。

　　主持人：当初老板有没有顾虑，你是“兼职”不能全身心投入？

　　陈春花：当然会有所顾虑。所以大家会事先在合同中约定，工作的时间是多少，绩效考核的标准也和正常的经理人聘用一样，董事会对我有一系列包括销售额、利润、市场占有率、品牌维护、人才培养等指标进行激励约束。

　　教授治企，简化再简化

　　主持人：你刚开始进入六和时运气似乎不太好，２００３年上半年突发的ＳＡＲＳ疫情，２００４年爆发禽流感，又有运输成本增加、农产品(原料)涨价等一系列不利因素，整个饲料行业遭遇了严重的危机。但是从后来的数字上可以看出来，你带领六和集团不仅克服了行业的危机，而且还由此进入了快速发展通道。你去六和之前的２００２年，销售额为２８亿元，饲料销量１１６万吨；２００３年销售额４２亿元，销量１４５万吨；２００４年销售额７４亿元，销量超过２００万吨。这其间你做了什么？

　　陈春花：看２００５年的势头，１００亿元的目标没有问题。用六和经理人的话说，六和走上了自动车道，一个劲儿往前走。我离开时也对老板说，大方向已经定好，今后需要的是不断完善。

　　但现在回过头来看看，我的确做得不多，也很容易总结，用老板的话说就是“淡化权力、强化能力”。起初我要求经理人不用权力说话，要用能力说话。开始没有人懂我这句话。但后来通过耐心的解释、培训，大家明白了，如果是用权力说话，那就会划块，这块归你管，那块归我管。但如果用能力说话，就不会划块，只要你有能力，别人就会跟着你跑。你的事情就会很容易做到。公司就会朝着合作的方向走。

　　主持人：这是否意味着大企业官僚管理体系需要被打破？

　　陈春花：结构要和战略匹配。饲料企业是５０公里一个厂，自产自销，自成一体。所以我们制定了简单自主的模式，把职能部门几乎全部拿掉，变成我们说的“线路”。

　　总部之下的经营单位是全国的７个片区，每个片区只有一位总裁。其他的人，全部在线路里面，比如制造线路、采购线路、销售线路、研发线路。这样的组织结构不是矩阵制，六合人把它形象地叫做“水桶式”组织。

　　比如某个片区下辖方圆２００公里的市场和４个工厂。那它就围绕这块市场、４个工厂开展销售、采购、研发、制造。每个片区配一个营养师，分别有一个行政主管、营销主管、采购主管。这些人名义上有这个职位，但没有办公室，他必须还有一个实职，比如行政主管可能是某厂厂长兼任。

　　在总部，也全部面向市场，只有人力资源部、财务部、发展部等几个职能部门。人力资源部只有一个人，负责总部的培训、新招大学生、高管录用、档案管理等很少的业务。

　　实体只有生产和销售。没有了职能部门，没有架构，只有人员，没有部门，不用发文件了，但是职能扔在发挥。整个公司总共１３０００人，饲料厂有六七十个厂，但却通过这样简单到不能再简单的架构组织起来了。它带来的最大好处就是，大家没有分你和我，有事情一起来解决，遇事就协作。没有官，只有负责人。最终结果是成本降低，效率提升。

　　主持人：组织变革有没有阵痛？

　　陈春花：整个组织变革花了半年时间。先树立样板，选择一个最理解我的想法的片区总经理，让他把这个方案执行好。然后大家向他学习。大家不用争论，对不对看效果。如果看到销量、利润都上来了，大家就自然都来学习了。一个片区几百个人，用两三个月就完成组织调整。新岗位也不用岗位说明书，我们通过强大的培训体系，就像毛主席说的，天天讲、月月讲、年年讲，你就深入到群众，深入到血液里。这样，整个组织就能渐变地改革。大家都没有什么感觉。

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