主持人：在出任山东六和集团总裁之前，你先后在康佳、ＴＣＬ、科龙等几家著名的企业担任过咨询顾问。但在华南理工大学的教学工作却一直没有中断过。这样的状态让人疑惑，你在六和集团是真的担任总裁吗？是不是名为总裁、实为顾问？
陈春花
陈春花：事实上，教师一直是我真正的职业。我１９８２年进入华南理工大学无线电系学习，１９８６年毕业后留校任教，就再也没有离开这个校园。
但在六和集团，我的确是担任真正意义上的总裁。我和六和之间签订的是标准的经理人合同。唯一特别之处在于我的时间分配上，按照合同约定，我每月三分之二的时间在六和工作，剩下的时间我要做研究。
２００２年，我的嗓子得了病，不能高声讲话，需要暂时离开讲台修养。于是从２００３年２月开始，我到南京大学商学院进行博士后的研究，对本科生的教学工作暂停。这时才有可能腾出时间当总裁。
主持人：这样“出位”的举动，可能是大多数教授想不到、绝大多数教授做不到的。你曾说过自己是个按照规划行动的人，你是什么时候规划有了当总裁的“计划”？
陈春花：作为商学院的老师，都有这样的感触，许多经理人听了商学院的课以后都很困惑，大家认为理论讲得通，实践做不通。研究者认为理论没错，实践者认为理论没用。理论和实践有很大的差距，而我们引进和宣讲的西方理论和中国实践之间的距离更大。
于是我特别想证明，说得通的一定能做通。否则，如何解释为什么美国的管理理论一直能超越实践？为什么用戴明品质管理思想武装起来的日本企业，能够凭借产品质量打遍全世界？
但在中国，照搬美国、日本的管理理论都没用。所以，我决心花１０年８年的功夫来寻找中国企业自己的管理理论。终于，到了２００２年，我认为我想通了，形成的思想体系在我２００４年写的《领先之道》中都详细阐述。
想通了，那剩下的问题就是能不能做通了。之前为企业做顾问，也参与了大量的管理工作，但不能完全按照自己的意图来管理企业，所以我决定当一回“真”总裁。
选择什么样的企业平台来验证自己的理论？我有几点考虑。第一，不是家电企业。我多年在家电行业担任顾问，所以要尝试新行业。第二，这家企业要在广东省之外，因为我熟悉广东企业，要尝试新的地域。第三，双方的基本理念一致，这是最重要的一点。基于这样的考虑，我决定接受六和的邀请，出任集团总裁。
还有一点，从１９９９年开始，我担任了六和集团的战略顾问，２０００年时公司老板就邀请我出任总裁。这段做顾问的时间足以让我了解这个企业。
主持人：当初老板有没有顾虑，你是“兼职”不能全身心投入？
陈春花：当然会有所顾虑。所以大家会事先在合同中约定，工作的时间是多少，绩效考核的标准也和正常的经理人聘用一样，董事会对我有一系列包括销售额、利润、市场占有率、品牌维护、人才培养等指标进行激励约束。
教授治企，简化再简化
主持人：你刚开始进入六和时运气似乎不太好，２００３年上半年突发的ＳＡＲＳ疫情，２００４年爆发禽流感，又有运输成本增加、农产品(原料)涨价等一系列不利因素，整个饲料行业遭遇了严重的危机。但是从后来的数字上可以看出来，你带领六和集团不仅克服了行业的危机，而且还由此进入了快速发展通道。你去六和之前的２００２年，销售额为２８亿元，饲料销量１１６万吨；２００３年销售额４２亿元，销量１４５万吨；２００４年销售额７４亿元，销量超过２００万吨。这其间你做了什么？
陈春花：看２００５年的势头，１００亿元的目标没有问题。用六和经理人的话说，六和走上了自动车道，一个劲儿往前走。我离开时也对老板说，大方向已经定好，今后需要的是不断完善。
但现在回过头来看看，我的确做得不多，也很容易总结，用老板的话说就是“淡化权力、强化能力”。起初我要求经理人不用权力说话，要用能力说话。开始没有人懂我这句话。但后来通过耐心的解释、培训，大家明白了，如果是用权力说话，那就会划块，这块归你管，那块归我管。但如果用能力说话，就不会划块，只要你有能力，别人就会跟着你跑。你的事情就会很容易做到。公司就会朝着合作的方向走。
主持人：这是否意味着大企业官僚管理体系需要被打破？
陈春花：结构要和战略匹配。饲料企业是５０公里一个厂，自产自销，自成一体。所以我们制定了简单自主的模式，把职能部门几乎全部拿掉，变成我们说的“线路”。
总部之下的经营单位是全国的７个片区，每个片区只有一位总裁。其他的人，全部在线路里面，比如制造线路、采购线路、销售线路、研发线路。这样的组织结构不是矩阵制，六合人把它形象地叫做“水桶式”组织。
比如某个片区下辖方圆２００公里的市场和４个工厂。那它就围绕这块市场、４个工厂开展销售、采购、研发、制造。每个片区配一个营养师，分别有一个行政主管、营销主管、采购主管。这些人名义上有这个职位，但没有办公室，他必须还有一个实职，比如行政主管可能是某厂厂长兼任。
在总部，也全部面向市场，只有人力资源部、财务部、发展部等几个职能部门。人力资源部只有一个人，负责总部的培训、新招大学生、高管录用、档案管理等很少的业务。
实体只有生产和销售。没有了职能部门，没有架构，只有人员，没有部门，不用发文件了，但是职能扔在发挥。整个公司总共１３０００人，饲料厂有六七十个厂，但却通过这样简单到不能再简单的架构组织起来了。它带来的最大好处就是，大家没有分你和我，有事情一起来解决，遇事就协作。没有官，只有负责人。最终结果是成本降低，效率提升。
主持人：组织变革有没有阵痛？
陈春花：整个组织变革花了半年时间。先树立样板，选择一个最理解我的想法的片区总经理，让他把这个方案执行好。然后大家向他学习。大家不用争论，对不对看效果。如果看到销量、利润都上来了，大家就自然都来学习了。一个片区几百个人，用两三个月就完成组织调整。新岗位也不用岗位说明书，我们通过强大的培训体系，就像毛主席说的，天天讲、月月讲、年年讲，你就深入到群众，深入到血液里。这样，整个组织就能渐变地改革。大家都没有什么感觉。
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你要记得，管理一定要有模板、标杆。光说没用，你一定要做出来。在制造模板的过程中，我参与得也不多，我的主要职责是选对人。选能够理解我的意图的人，他能够实现我的想法。然后在执行的过程中，我就不断地和他沟通。
主持人：新的结构可能对人员提出了更高的要求，如何让员工适应呢？
陈春花：培训是我最重要的工作方法。
我的每次例会，职能部门、各片区总经理等参会人员２０人左右，开会先让各个总经理汇报自己的情况。然后就是我总结，然后开始讲理论，就好像上课一样。每个季度，公司还有１００多人的中层会议，参会者包括每个片区的线路主管，每次会议还要安排半天的培训。这在六和，叫做“以会代训”。
除了集体的培训，也要进行个别的辅导，主要是保证经营模式、方向、文化方向不违背我们的价值取向。
举一个例子。公司不允许销售人员对客户赊货。但是有一次，一个业务员为了攻下一个大客户，自己花钱买下了一些货物，交给这个客户试用。后来，这个客户成为了我们最大的客户。一次偶然的场合，这位客户见到了我，谈起我们的业务员赞不绝口，说你们六和的人真好，自己花钱买货给用户使用。
我听完就愣了，就找到这个业务员问，这种做法对不对。他没有回答。
我说，不对，这是变相的赊货。这事说明作为业务员，你还没有完全的能力去说服顾客，你还没有达到这个水平。你的做法不符合公司的规定和理念。以前我不知道，以为你攻下最大的客户。现在你要靠真实的能力做出第二个客户来，才能证明你的能力。经过我的解释，他一下搞懂了我不允许他这样做的原因。
另外，走进标杆企业也是重要的学习。有一次，我培训中讲到降低成本的时候，有经理说，我们的成本已经很低了。于是我安排他们去看格兰仕，他们一看，哇，人家的成本更低。
“大部分空降都不成功，我可能算是个案”
主持人：你不是职业经理人，但到六和算是空降兵。你的经历可以说是少数空降兵成功案例中的一个，原因何在？
陈春花：老板的信任最重要。在六和的两年，三位老板从来没有参加过我的经营会。这种授权和信任给各片区总经理们一个信号，就是要听总裁一个人的。第二，空降之前，我给六和所有的中高层经理上过课，他们在课程中就开始建立对我的信任。
所以我有两个优势，第一是老板的信任，第二是公司中高层经理的信任。所以，我能成功并不是我比别的空降经理人强在什么地方，而是环境给予了很好的机会。
众多空降兵失败的一个通常情景是，空降兵心想既然你要我来，那就按我的习惯来执行。老板想，我用你，但是我的旧部也要安排好。因为成本的原因，很多企业元老的薪酬维持旧体系，空降兵按照市价拿高薪。这样原来的人就会很不高兴，就形成拆台的恶性心态。
主持人：你空降六和做总裁，有没有遭遇到这种情况？
陈春花：没有。当初和老板签合同时，老板问我薪酬要多少。我说，你们看着办吧。我当时想，我不是“全职”总裁，自己在六和的工作是带着自己的研究目的，有这个“私心”怎么还好意思在薪水上要求太多呢？
因为接下来的两年六和的高速增长，所以，经理人员薪水、员工薪水和股东价值都在水涨船高，因为整个薪酬体系是匹配的，这就避免了“恶性心态”。
主持人：如果在你上课时，有经理人向你请教如何做好空降兵，你会给出什么样的忠告？
陈春花：这些东西总是很难“教”会的。
有人曾问我在管理企业过程中起到了什么重要作用。我说，我不认为自己有多重要，重要的是企业，只有企业成功了，而我恰恰和它走在一起，所以我也成功了。
不少空降兵喜欢全盘否定前任的东西，最终换来换去搞得企业一点儿积累都没有。但是，如果一个空降兵新到一家企业之后，不是破坏和否定，而是欣赏、继承和发扬，在这个基础上，你又能把自己的经验和企业结合起来，用毛主席的话说，把马列主义和中国实践结合起来，那你就有很有可能成功。
经理人要获取老板的信任。我认为有两条，第一，永远证明老板是对的。第二，永远用最少的钱，为老板赚最多的钱。但现实中，许多经理人常常想证明自己对，老板错。一个人的自然反应都是证明自己对，但经理人的职业角色却要求你要证明老板对。
主持人：今年５月１８日，新希望集团与山东六和集团联合，出资购买六和近５０％的股份，新希望已经成为六和第一大股东，六和的财务报表将全部并入新希望集团。两家企业一共拥有下属公司超过１７０家，员工超过３．５万人，年销售额达到２００亿元。这样的平台似乎更有利于你的发挥。
陈春花：我很欣赏两家公司的企业家魄力。六和、新希望的合并，意义很大。这家目前国内领先的公司，有可能在几年之后成为真正世界第一的中国企业。作为一个亲历并见证这个过程的人，我已经觉得很幸运。
但是在我的“主规划”里，现在是我重回校园的时候了。
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八卦老板
业余时间最喜欢干什么？
我不喝咖啡、不喝茶，每天写作三四千字。生活上很淡。业余时间喜欢听音乐。最喜欢在高速公路上把车开得快，音响开到最大，那是一种世界由你掌握的感觉。
你是什么血型？
ＡＢ型。属于动静很明显那种血型。
教书和当总裁，哪个给你更多的成就感？
当总裁时，每个月看到业绩的增长都会很兴奋。但每次上完课感觉更加幸福。大家都看着你，学习的欲望表露无疑，你很努力地与他们沟通，感受到实实在在地改变人的心灵和理念。课堂的成就是属于你一个人的，而企业的成就更多地属于组织的功劳。
据说，华南理工大学的学生把你评为最酷、最牛的老师？
有这样的评价？那可能是因为我上课从不带备课本的缘故吧。从我１９８６年第一次上讲台就是如此。那一年７月我大学毕业，９月留校任教开始当老师。记得第一次课是讲《马克思主义哲学原理》。当时非常紧张，一节课整整准备了２０页纸的“台词”，花了一个星期倒背如流。
陈春花，管理实战专家、教授、博士生导师。２００３年３月至２００４年１２月担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由２８亿元增长到７４亿元。陈春花自１９８６年起一直任教于华南理工大学，曾任该校管理学院副院长，她还是新加坡国立大学、北京大学等商学院的客座教授，并先后出任康佳集团、科龙集团、ＴＣＬ集团、美的电器、南方航空等公司咨询顾问。２００４年，陈春花出版了总结中国领先企业成长规律的专著《领先之道》。目前正致力于如何让中国企业获得持续竞争优势的研究。
六和集团，组建于１９９５年，总部在山东青岛，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。２００５年５月，新希望集团与山东六和集团联合，新希望出资购买六和集团近５０％的股份，成为六和第一大股东。
场外观察
平和从容，才能惊险一跃
因为许多机缘，我对陈春花空降到六和公司当总裁的事情有一些了解和思考。
像陈春花这样从咨询顾问到公司总裁，在国外成功者不乏其人。著名的有：ＩＢＭ董事长郭士纳，摩根斯坦利公司大摩董事长裴熙亮，戴尔公司现任ＣＥＯ罗林斯，全球第一女ＣＥＯ惠特曼。前两人出身麦肯锡，后两人曾是贝恩公司顾问。
国内这样的例子目前还很少。因为有“空降兵”困境，所以这一转换可谓是经理人的“惊险一跃”。
陈春花说：“我能成功并不是我比别的空降经理人强在什么地方，而是环境给予了很好的机会。”这并非是自谦之词。六和给予经理人两个最重要的环境因素，一是老板们的成熟度，表现为老板们的胸怀与境界；二是六和组织的成熟度，表现为六和的管理团队、组织架构、运营机制和企业文化的关键要素的把握和执行。
老板与职业经理人之间关系稳定，还需要信任，信任源于“开明原则”和“透明原则”。
一是“开明原则”，做老板的要充分开明。开明是基于老板为人的胸怀和境界，能否“放得下”和“放得开”，放得下对自己的资产的执著、对金钱的执著；放得开“帝王之心”“我说了算”和权力占有，完成从至高无上到平常心态的跳跃。
作为民营企业，六和公司曾先后几聘公司总裁，如今将苦心经营多年的资产出让，其中全过程都验证了公司老板的魄力、胸怀和眼光。前几天在北京与六和公司创始人之一、前任董事长张唐之先生的交流中，他还反复强调：“人或公司的最大的竞争对手不是别人而是自己，人或公司在社会和行业中最重要的不是竞争而是合作。”
二是“透明原则”。做职业经理人要充分透明，透明是基于职业经理人的心态和能力，心态表现为对老板的尊重，尊重的关键在于对公司战略和企业文化的认同，职业经理人的各种思路、想法和行动，要充分与老板们沟通、汇报，让老板们先知于你的行为，这样老板才可能了解你，然后才能信任你。
美国惠普前任女掌门卡莉·菲奥莉娜被董事局开除出局，惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆。卡莉意想用新文化来改造惠普原有的稳健发展、团队协作和人本管理，却物极必反，可谓是个反面教训。
而陈春花能够尊重、欣赏、继承和弘扬六和原有的企业文化，这种心态很大程度上是来自于她的能力。作为一位教练式的总裁，她懂得如何通过教练方式推动人的成长，通过经理团队发展来促进变革。
陈春花在六和任职期间，我和她在青岛有过一次交流，其间深深感觉到她的平和与从容。我想，正是这种平和从容，加上老板的胸襟，再加上组织的成熟，才促成了从顾问到总裁的惊险一跃。
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