陈春花：教授总裁

　　你要记得，管理一定要有模板、标杆。光说没用，你一定要做出来。在制造模板的过程中，我参与得也不多，我的主要职责是选对人。选能够理解我的意图的人，他能够实现我的想法。然后在执行的过程中，我就不断地和他沟通。

　　主持人：新的结构可能对人员提出了更高的要求，如何让员工适应呢？

　　陈春花：培训是我最重要的工作方法。

　　我的每次例会，职能部门、各片区总经理等参会人员２０人左右，开会先让各个总经理汇报自己的情况。然后就是我总结，然后开始讲理论，就好像上课一样。每个季度，公司还有１００多人的中层会议，参会者包括每个片区的线路主管，每次会议还要安排半天的培训。这在六和，叫做“以会代训”。

　　除了集体的培训，也要进行个别的辅导，主要是保证经营模式、方向、文化方向不违背我们的价值取向。

　　举一个例子。公司不允许销售人员对客户赊货。但是有一次，一个业务员为了攻下一个大客户，自己花钱买下了一些货物，交给这个客户试用。后来，这个客户成为了我们最大的客户。一次偶然的场合，这位客户见到了我，谈起我们的业务员赞不绝口，说你们六和的人真好，自己花钱买货给用户使用。

　　我听完就愣了，就找到这个业务员问，这种做法对不对。他没有回答。

　　我说，不对，这是变相的赊货。这事说明作为业务员，你还没有完全的能力去说服顾客，你还没有达到这个水平。你的做法不符合公司的规定和理念。以前我不知道，以为你攻下最大的客户。现在你要靠真实的能力做出第二个客户来，才能证明你的能力。经过我的解释，他一下搞懂了我不允许他这样做的原因。

　　另外，走进标杆企业也是重要的学习。有一次，我培训中讲到降低成本的时候，有经理说，我们的成本已经很低了。于是我安排他们去看格兰仕，他们一看，哇，人家的成本更低。

　　“大部分空降都不成功，我可能算是个案”

　　主持人：你不是职业经理人，但到六和算是空降兵。你的经历可以说是少数空降兵成功案例中的一个，原因何在？

　　陈春花：老板的信任最重要。在六和的两年，三位老板从来没有参加过我的经营会。这种授权和信任给各片区总经理们一个信号，就是要听总裁一个人的。第二，空降之前，我给六和所有的中高层经理上过课，他们在课程中就开始建立对我的信任。

　　所以我有两个优势，第一是老板的信任，第二是公司中高层经理的信任。所以，我能成功并不是我比别的空降经理人强在什么地方，而是环境给予了很好的机会。

　　众多空降兵失败的一个通常情景是，空降兵心想既然你要我来，那就按我的习惯来执行。老板想，我用你，但是我的旧部也要安排好。因为成本的原因，很多企业元老的薪酬维持旧体系，空降兵按照市价拿高薪。这样原来的人就会很不高兴，就形成拆台的恶性心态。

　　主持人：你空降六和做总裁，有没有遭遇到这种情况？

　　陈春花：没有。当初和老板签合同时，老板问我薪酬要多少。我说，你们看着办吧。我当时想，我不是“全职”总裁，自己在六和的工作是带着自己的研究目的，有这个“私心”怎么还好意思在薪水上要求太多呢？

　　因为接下来的两年六和的高速增长，所以，经理人员薪水、员工薪水和股东价值都在水涨船高，因为整个薪酬体系是匹配的，这就避免了“恶性心态”。

　　主持人：如果在你上课时，有经理人向你请教如何做好空降兵，你会给出什么样的忠告？

　　陈春花：这些东西总是很难“教”会的。

　　有人曾问我在管理企业过程中起到了什么重要作用。我说，我不认为自己有多重要，重要的是企业，只有企业成功了，而我恰恰和它走在一起，所以我也成功了。

　　不少空降兵喜欢全盘否定前任的东西，最终换来换去搞得企业一点儿积累都没有。但是，如果一个空降兵新到一家企业之后，不是破坏和否定，而是欣赏、继承和发扬，在这个基础上，你又能把自己的经验和企业结合起来，用毛主席的话说，把马列主义和中国实践结合起来，那你就有很有可能成功。

　　经理人要获取老板的信任。我认为有两条，第一，永远证明老板是对的。第二，永远用最少的钱，为老板赚最多的钱。但现实中，许多经理人常常想证明自己对，老板错。一个人的自然反应都是证明自己对，但经理人的职业角色却要求你要证明老板对。

　　主持人：今年５月１８日，新希望集团与山东六和集团联合，出资购买六和近５０％的股份，新希望已经成为六和第一大股东，六和的财务报表将全部并入新希望集团。两家企业一共拥有下属公司超过１７０家，员工超过３．５万人，年销售额达到２００亿元。这样的平台似乎更有利于你的发挥。

　　陈春花：我很欣赏两家公司的企业家魄力。六和、新希望的合并，意义很大。这家目前国内领先的公司，有可能在几年之后成为真正世界第一的中国企业。作为一个亲历并见证这个过程的人，我已经觉得很幸运。

　　但是在我的“主规划”里，现在是我重回校园的时候了。

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