中国百货业新贵金鹰集团总裁王恒发家史

　　来自台湾的美籍华人王恒，自创二、三线城市经营战法，建立起几十间百货商场的王国。

　　成本“小”省3% 损益“快”平衡

　　在大陆的二、三线城市打拼20年屹立不倒，光靠“第一哲学”还远不够用，王恒的另一个武器就是实行“广积粮、筑高墙、缓称王”的策略。

　　懂百货经营的人都知道，百货业经营有两种模式，一种是“双筹码”模式：地产物业加百货公司；另一种是“单筹码”模式：只经营百货，地产采租赁。单筹码的好处是，租赁物业开店速度快，平均每年最高可以开超过10家，形成“快、大”的规模优势，但弱点是，因为只掌握百货经营一面，对于另一方面的租赁费用、物业设计、装潢成本的控制就比较吃力。“双筹码”和“单筹码”的模式，一是重资产营运，一是轻资产扩张。在景气向上之时，重资产会显得发展步伐缓慢；不过一旦景气反转，重资产就可以因成本的可控性，反而有助于营业利润率的提升；届时，如果资产在谷底时加入投资，更能赚到地产升值财。

　　王恒永续经营的第一步，就是要“广积粮”，所以他选择了厚积薄发的“双筹码”模式。王恒先进行地产投资，为日后的百货经营发展做好资金的准备；有了这样的经营模式，王恒的百货业就变成既赚地产、又赚百货的“双面盈利”筹码。手中握有这样的“双筹码”：因为地皮是自己的，省去中间商的转租环节，王恒的金鹰百货的营运成本至少比同业省下了3%。千万别小看了节省下的这3%的成本，因为一旦后台管理成本低，毛利率就会高，费用率自然可以长期控制，这也是王恒能在人均消费力相对较低的三线城市开店，净利成长率快速称王的重要原因。

　　前金鹰百货业务部总监、现任南京方格智业执行董事林长志分析到，要实现百货养地产，百货必须快速实现损益平衡，产生正现金流，有了现金，才能再买地、养地，形成下一轮的循环。正因为王恒的地是他自己的，租赁费用完全可以在控制范围内，正现金流比自然而然的就要比一线城市的百货来得快。现在王恒在二线城市投资的百货商城，两年就可以达到损益平衡，而三、四线城市则在当年就能损益平衡，如此之快的损益平衡速度，再次证明了王恒选择在二、三线城市发展的明智性。

　　“如果在上海，没养足4年，是绝对做不到（损益平衡）的。”王恒说。目前他手上有14间店，除了苏州之外，几乎都是自购地产，因为他善于“购地、养地、种地”，当初王恒在南京投入200万美元买下的土地，现在价格至少已经在1亿美元以上了。

　　同样在3年前，也因“双筹码”的优势，金鹰商贸在香港一上市就做到300倍的超额认购，募得港币14亿元。而另一家“单筹码”经营的深圳天虹百货，反而未获得上市，这样的对比就此证明，资本家看好的还是百货的实质资产价值。

　　形成包围圈 拉住客户群

　　近年来，虽然世界“反垄断”的声音此起彼伏，但要在地区间保持经营者不败的战绩，必要的“垄断”策略还是需要的。所以王恒在大陆二、三线城市深入发展的第二步就是要学会“筑高墙”。

　　“筑高墙”最好的地点，绝不会在上海、北京，因为那里本就是高楼林立的经济密集型都市。于是，王恒就将目标锁定具发掘商业潜力的“潜力型”城市：如南通、徐州、泰州、盐城、淮安等。

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