什么样的政策可以激活经销商

　　什么样的销售政策可以激活经销商？当然，返利越多经销商越喜欢；产品越好卖同时利润也不错，这些都是经销商所中意的。然而，市场竞争越来越无情，厂家能够帮到经销商的政策越来越苛刻，特别是企业越大，经销商只能听从，赚苦力钱。从另外一个角度来看，如果企业在发展的过程中，一味的发展终端，顾及自身利益，任凭经销商自生自灭，那也是不行的，这就带来这样一个问题，厂家究竟采取什么样的政策可以激活经销商？在目前许多家电产品持续淡季的时候，讨论这个话题也有便于厂商之间的合作以及进展的双向选择。

　　那么究竟什么样的政策可以激活经销商？我们在这里不想大论特论，我们总结出几点实际的政策要点来阐述这个问题，也就是说，给予什么样的政策后，可以帮助经销商冲击销售量，最大限度的完成销售目标；我们分别从以下几点来说明。　　

　　基量倍数递进法　　

　　所谓“基量倍数递进法”，这是企业采取最常见的以激励手段为杠杆，以区域经销商完成额定目标销售指标为导向的一种方法。企业通常设定一个基础销售指标A万元，这个指标A是经销商很容易完成的，而且基数也较大；在此之上，经销商提货每增加一个数量级（我们把它称作可变增进指标）B万元，企业即实现立时返点C%，随着B的不断增加，C的数量也随之不断增加，甚至可以接近成本临界点激励经销商。

　　我们用一个简易的图表来直观描述：　　

　　（图中以某油烟机产品在某区域市场第四季度销售政策说明）　　

　　这样，在基础指标之外，如果完成的增进指标越高，那么经销商所获得的毛利回报就越高，这种方式可以刺激经销商向更高的目标挺进，放手一搏，甚至可以创造奇迹。这种方法对经销商而言是非常人性化的激励措施，基量指标容易完成，就如吃了一颗定心丸，完成的更好，也取决于经销商更高的挑战自身市场的追求，因为企业没有通过强硬的政策来要狭经销商，经销商可以在宽容的心态下采取更为科学的品牌保护措施来提高销售，对品牌企业来说更是一个好事。

　　但有一点上游流通企业要注意，即是基础销售指标不能过高，如果基础销售指标都不能完成甚至遥不可及，那么增进指标毛利再高也只能望高止步，从而动摇经销商的销售热情。这就要求上由企业在设定基础指标的时候充分根据市场实际情况考虑，可变增进指标的合理递进也要掌握一个度，递增的额度和递增的返点毛利之间一定有所讲究。鉴于整体家电行业在年终的疯狂甩货，企业必须有裸利竞争的心理准备，不能因为基础指标保留了一定额度合理的企业利润，在递进的不断增加中，这部分利润可以根据市场其他竞争对手的情况狠心下调。　　

　　保底冲量法　　

　　“保底冲量法”往往是以经销商区域往年最高销量A作为基数指标，这个指标也是相对较高，在很多情况下基本属于难以完成的指标。如果经销商能够在完成保底销量的情况下，打破往年地区销售纪录，达到新的销售纪录B，厂家会给予经销商除了正常返点、奖励等激励外，额外给予更大的破纪录大奖激励。因为这个纪录对厂家来说不仅仅是该地区的销售提升，而是可以作为一个销售案例，向全区域推广，可以证明品牌产品的市场容量有潜力可挖，它对厂家合理制定品牌发展战略是有很大的参考意义。我们也用一个表格形象说明：　　

　　通常，家庭影院产品年销售总额在3000万是一个门槛，而年终会战一般在年度总销售额的三分之一，家庭影院产品的毛利相对较高，有的品牌甚至很不透明。在市场竞争越发激烈的环境下，很多品牌的销售呈现低迷甚至负增长状态，因此刺激销售的方法之一就是树立典型市场，提升整体经销商信心，这种方式对于处于困境中的企业来说比较管用。

　　我们抛开经销商屯货求奖励不谈，如果经销商能够打破销售纪录，那么该经销商从销售中总结出来的一套方法就值得厂家借鉴和研究，这种研究对于品牌和产品未来的市场走势，以及自身品牌产品适应竞争环境很有帮助。

　　立时返现法　　

　　“立时返现法”相对上面两种方法而言，更侧重于经销商进行即时返点类似于一次性买卖的方法，它往往针对中小企业品牌的经销政策。在这种政策下，经销商没有后顾之忧，每一次拿货都可以获得一定点数的返现，对于提高经销商的实际销售有帮助。但它的缺点也是很明显的，就是对促进销售的动力不大，这也与企业品牌没有强大的引力有关，企业实力不强，经销商往往经销多个品牌或者经销商实力也不强，他们更注重于实际成本的回收和实际利益的达成。

　　另外一种情况就是代理商针对下级经销商，也往往采取这种方式。代理商的现金一次性全部打给厂家把货压在自己的仓库，在批发给经销商的时候就追求一种分销速度，经销商拿多少就返点多少，当然总拿货数额也会参照年度销售总额来额外进行奖励措施。

　　这种方法使用的时候必须时刻叮嘱经销商看重年度总额的提升，告知销售额的缺口，因为那也是一块蛋糕在诱惑和影响经销商的分销速度。　　

　　产品线组合适时更新法　　

　　由于中国市场的跳跃和分层的特性，各地的消费能力和消费习惯决定了在落实地区差异比较大的市场的时候，必须实现产品线组合差异化策略。而进入淡季时期，局部市场对这种差异更加突出体现，针对不同消费结构的区域，必须实现不同组合的产品线促销策略。该追求销量的就得从单个线产品促销提升销量考虑，该齐头并进的就得从整体产品促销考虑，“特价产品”、“购机赠礼”面对不同的区域可以考虑不同的促销部署。

　　不过，终端最不可控的就是消费形态“跟风特征”的流行和变化，面对这种变化，产品线必须及时跟进，如果已经采取了信息日报制度，相信这种变化会及时的反馈出来的，因此，以上几种方法并不是相互之间仅仅可以独立，他们都是可以结合使用，以达成最良性的快速反应机制和有效的促销落实的结果，切实帮助经销商促进销售。

　　比如，一个县级城市原先21寸彩电卖得好，但随着经济的发展，表现在日报表上是25寸、29寸电视机的热销，因此，针对这个区域的促销，可以设定购买29寸电视机和DVD的组合促销；可以在专柜集中陈列以25寸、29寸品种为主的宣传措施；可以夸张的针对某一款29寸点是实现零利润促销；可以大肆陈列本产品大屏幕电视的技术优势等等。　　

　　创意独特的促销活动设计　　

　　除非有足够的资金去做广告，对于大多数力求通过低成本求销量的企业来说，针对市场营销的促销创意层面必不可少。

　　我们说很多同类型电器产品从功能、价位、品牌形象上比较都差不多，进入一个区域市场的销售表现往往不同，沿用一句常用的说法：看怎么做了。不错，关键在于如何做，而如何做的前提则是思路。思路决定出路，用行话来说，就是"创意"。创意不仅仅是从广告美学的角度来看，在营销层次，我们把他归结到属于改变市场的工具。

　　这让我们想起当时索尼一口气在中国区域撤下所有一级城市专柜的超平、球面电视机，同时推出8款CDR技术纯平电视机，大举宣扬CDR技术的独创性和前瞻性，进行新技术促销一举奠定索尼在高端电视机市场上的霸主地位，在那年的年终决战中占据了无与伦比的技术促销优势，在许多主流商场，其与其他同类单个进口品牌的销售达到4：1以上。虽然飞利浦、松下等著名品牌也不断推出新款新技术产品，展开大规模的促销活动配合，但与索尼这一招相比，顿时相形见绌。我们看到，无论是松下提出的"锐屏"还是飞利浦的"数码自然动感"技术，都达不到索尼CDR技术广泛的认知率和消费忠诚。

　　可以看到，抽奖、巡展、买赠、返现、组合配销、折扣等等促销手法都各有所长，众多厂商在没有新手法的情况下也一直在使用。新奇的促销固然难寻，但针对旧手法的优化往往也没见得有多创新，这就带来一个问题，针对促销层面的创新大家都挖空心思寻求突破，其实优化旧手法所需要的创新更容易一些，走出这个误区对积极开展促销活动是有很大帮助。消费者不会刻意追求一个品牌的促销手法的新奇，他所关注的是产品对自身的利益有没有新的回报或者有所服务进步。比如巡展，一味的靓女舞蹈、清一色的有奖问答消费者早已漠然，如果在此基础上能够针对某一类比如新婚顾客进行针对性的表演项目，那样促销的主题就会随着活动的深入而打动顾客，促进销售。举一反三，相信我们的促销会更加形式多样、精彩而有效，在此之中，由于形势变化所带来的促销费用成本却是不会增长的，这种思路对于帮助经销商走出促销误区有很大的指导意义，因为厂家在制定促销政策的时候，如果不能从根本上解决促销活动同质化的难题，那么经销商也是不愿意接受的，对促销的效果就不会太理想。　　

　　综上所述，切实的帮助经销商解决销售问题，必须全方位考虑，千万不能头痛医头，脚痛治脚，必须从销售的全方位入手，以帮助经销商达成最终销售为根本目的，这样才能确实帮助经销商解决实际问题，是的厂商之间的合作走向安全、发展的方向层面。

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