万言书：对苏宁线上线下业务分析与建议

苏宁线下零售业务存在的问题：

    1、这些年苏宁国美等都大规模扩张，疯狂的开店圈地，为什么？资金又从何而来？分析一下他们的模式：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金（国美2011年财务报表显示其应付账款和应付票据中，账龄在3个月内的有48.30%，3个月到6个月的有49.96%，6个月以上的有1.73%，说明至少有一半以上的货款并没有在60天内实现支付，苏宁应该也差不多），并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。一方面通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。另一方面将一部分资金投入房地产业，例如苏宁置业。由于赶上了房地产热潮，通过这一模式获得了大量利润，提供了大规模扩张所需的资金。然而现在这一模式还能继续下去吗？首先，根据边际效果递减规律，继续规模扩张带来的收益降低了；其次，房价地价已经达到了一个高位还能继续涨下去吗？如果不能那哪来的资金继续扩张规模？最后，扩大规模为了抢占市场，通过规模效应降低成本打价格战来挤垮对手，然而现在主要对手只剩下国美，通过价格战来打败国美最后只会两败俱伤。根据国美电器半年报，国美电器上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，而2011年同期则为10.88亿元。可见苏宁（国美也一样）最大的问题是这种“类金融”模式玩不下去了。

    2、面对来自网上的竞争苏宁线下的应对措施是线上线下同价，虽然其实只有40%左右的商品是线上线下都有的，实行了相同价格，但是毕竟降低了线下部分的利润。这么做可以促进线下的销售但是会降低利润率，相当于以利润换规模，好处就是可以对国美造成麻烦，逼得国美也线上线下同价。

    3、线下实体店作用有限，随着电子商务的发展与普及，电器销售不可避免将会转向线上，那线下实体店应该如何自处？是沦为其它电商网站的体验店还是直接关门大吉。

对苏宁线下零售业务的建议：

    1、从长期来看电器零售业务将会全部转向线上，苏宁应该也是这么认为的所以才转型云商，要作为一家互联网公司。那线下的这些实体店怎么办？这些实体店真的是苏宁发展电子商务的负担吗？我认为不是的。我认为未来O2O将是客户体验最好的模式，而苏宁的线下实体店就是发展O2O的载体。顾客在线上寻找商品，如果想要体验则送货到线下实体店，顾客去实体店体验，如果体验满意可以直接在线下店里付款，刷卡Or网银Or支付宝……。线下如果没有体验要求就无需放置商品，这样可以降低库存以此来降低成本。O2O的关键是线上线下的联系与互动，这一模式还需要摸索。 

     2、要及时送货到离顾客最近的体验店这要求一个完善的物流系统，据说苏宁的土地储备只会比万达多不会少，那这些地就可以用来建物流中心，部分实体店也可以转作仓储或中转。

     3、顾客体验非常重要，面对面的服务相比网上的qq、旺旺要更真实也更灵活，苏宁应该提升线下店人员的服务水平，而且应该要求员工进行数据收集与反馈，从而不断的提升服务质量。

    4、为了集中资金发展电子商务应该精简线下实体店的员工，消去一些位置不好的实体店，在未来有发展潜力的地区新建一些小规模的体验店。

    5、据说苏宁计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。在海外扩张计划上我认为相比欧美竞争激烈的成熟市场，非洲南美等新兴市场更适合苏宁。

    6、在研发方面加大投资力度，未来智能家电是一大趋势，如果苏宁能够抢先研发出来，掌握核心技术，苏宁将有机会独霸这一市场，想一想家电市场的规模，现在的投入都是值得的。

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