从品类杀手的转型实践看线下零售的3种机会

  
      零售是一场适者生存的激戏。在过去的数年里，效率提升成为讨论零售业态的一个最常见的话题。如何保持既有连锁经营的组织方式，又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势成为了关键。但，电商冲击下，零售的生存之道仅仅是效率的问题吗？

　　曾经，品类杀手带来了消费民主化，凭借与价值链中的其他合作者的整合中扮演着重要的角色成为标杆，但近来也出现了颓势。或许，从品类杀手的跌宕起伏，我们还需要看见一些其他因素。

　　品类杀手指的是以销售某类商品为特色的专营商场——Specialty Store，称之为杀手是因为在一类商品的零售中，往往会出现跨地区的连锁零售商，从而使大量势单力薄的独立商铺难以为继。同时，由于专注于一类商品，他们强大的品牌力量和渠道优势也是百货公司所不能及的。更多的选择，更专业的服务，在人们心中形成了这样一个概念：买×××就去×××。

　　但近年来，不少专营零售巨头倒得让人觉得不可思议，包括零售书商Borders、家用品零售商Linens’n Things、电子产品零售商Circuit city等，这些已融入美国人生活的零售品牌瞬间销声匿迹，其中似乎弥漫着全行业绝望的气氛。

　　从历史经验来看，零售业并不是一个出现问题就无可救药的行业。具体来说，当一家零售企业销售下滑或出现财务危机时总会有一些办法，比如砍掉业绩不好的店铺或商品，裁员或整顿管理团队，而去说服投资人或债权人再给点时间并不是一件难事。

　　但是近期倒下的专营巨头却找不到援助之手，纷纷选择清算资产退出江湖，这对于专营零售行业来说是否是个危险的信号?实体零售不行了，以店铺为主要资产的专营零售商在电子商务大趋势下终被淘汰?

　　调整品类：产品升级的机会

　　专营商场的兴衰首先是由其所销售的产品决定的，很早之前就有人预测网络取代实体店将分为三个阶段：

　　1.能够电子化的产品，如音乐、电影。

　　2.标准化的小型产品，如书籍、手机数码。

　　3.运输相对困难或需要现场体验购买的产品，如大型家具、生鲜。

　　上述第一条已基本实现，第二条也许正在发生。那对于专营商店来说，升级产品是不是一个好办法呢?

　　从美国专营商的实践来看，适应市场变化而主动调整货架的情况不少，其对丰富货架确有一定帮助，但要取代主营商品，甚至帮助企业转型的难度较大。这个道理很简单：调整货架往往会使专营商面对新的竞争对手，而自身在原品类上积累的品牌效应和供应链能力未必能够顺利转移，往往无奈再次跳入一片红海之中。

　　但有可能出现另一种情况——新市场还是一片蓝海。

　　典型的例证就是电子书。近年来，美国纸质图书销售增长近乎为负，而电子书在2012年销售增长超过了30%(之前更高)，但所占比例仍不到15%。而之所以电子书市场还是一片蓝海，是由于各玩家还没有制定出一套令大家满意游戏规则。比如Amazon网络售书风生水起，但一到电子书就不行了，Kindle上的电子书品种匮乏，当红图书不知道要等到多久才能变成电子版，而其原因是手握版权的出版商不愿意陪Amazon玩。电子书低价迟早引发出版商的价格战，并直接导致其在供应链上权力丧失，而网络书店自营出版业务的推广渠道又不够硬，截至目前，Amazon签约作家的网络销路并不理想。那么，在纸质图书上线中深受伤害的图书专营商在即将到来的电子书浪潮中是否有新的机会?

　　事实上，在游戏结束前，所有玩家毕竟还有机会，重要的是面临产品升级的专营零售商需要的是战略规划，而非亦步亦趋。

　　转战线上：销售形式升级的机会

　　与产品本身升级类似的情况是销售方式的升级，比如原来只能到门店购买的商品转到网上更加方便。单从消费者角度看待这个问题，如果一种新的销售形式能为顾客提供更好的服务，那么原有形式被边缘化是不可逆转的。

　　那么如果能够抓住消费方式的变革是不是也有机会呢?Netflix就是个好榜样。

　　Netflix是一家在线影片租赁提供商，诞生于1997年，没有值得炫耀的历史背景，但看到了科技能为顾客提供更好的服务。Netflix的创始人就是做邮购起家，他将电影租赁平台搬到了网上，并采用了订阅付费模式：顾客按月支付固定费用，没有租赁次数限制，顾客收到Netflix邮寄来的DVD后可以选择立即归还并获得继续租赁下一张的权利，也可以选择长期持有该光碟，但在归还之前不能继续租赁。

　　同时Netflix非常重视网站开发，根据用户租赁历史提供相关推荐和内容点评。而当2005年YouTube上线后，Netflix马上意识到电影租赁行业即将伴随着光碟消失，进而转向流媒体建设。今天作为全球十大视频网站中唯一的收费站点，Netflix其占据了北美网络下行流量的31.62%，远超Youtube的18.62%。

　　而Netflix的对手Blockbuster则是典型的抱残守缺。

　　在2000年，Blockbuster在美国市场拥有绝对垄断地位，而到了顶峰时期的2004年，其拥有9000家以上门店，超过60000名员工，但之后一路下滑，2010年申请破产保护。一路过程中，让Blockbuster迅速没落的并非其竞争对手Netflix，而是自身对现有销售模式过于迷恋：面对电影网络化不愿大刀阔斧重组资产，其总是考虑如何让门店重现辉煌，比如允许顾客在其网站租DVD，然后到实体店归还。虽然这样的操作方式，相比较Netflix免去了归还时需要邮寄的麻烦，但实际上他们的顾客已经不想再走进音像制品店了。

　　对于零售商来说，如果新出现的销售形式让自己愈加不被顾客认可了，那么不如趁早求新求变。

　　零售商品牌效应背后的机会

　　这里说的零售商品牌指的不是零售商自有品牌产品，而是零售商本身在顾客中产生的信任感。这对于零售商品牌来说，最重要的机会就在于让顾客产生信任感，守住自己的客户群体。

　　在这个方面，珠宝零售是一个非常明显的例子。

　　在在线零售崛起之前，从财务数据上来看，珠宝零售商有几个的特点：首先，库存量非常大，占年销售额40%非常正常;因为珠宝价格高，允许顾客贷款也很普遍，所以珠宝零售商应收账款往往很高;但上游供应商强势，零售商付账很爽快，应付账款普遍很少。此外，在珠宝40%～50%的高毛利下，店铺运营成本很高，其中主要花销在库存管理、店租开支和雇佣对珠宝有专业知识的销售人员上，所以综合下来零售商的运营利润只有5%上下。

　　由此看来，珠宝市场似乎需要一种更高效的销售方式。1999年，出现了一家珠宝电商Blue Nile，初始几年销售额飞速增长，大有颠覆整个珠宝行业的势头。实际上Blue Nile做的并不是将珠宝从实体店搬到网上，它采取的是无库存模式，顾客在其网站自行搭配钻石和戒托，下单后Blue Nile才向供应商采购钻石。

　　从财务上看，Blue Nile与传统珠宝商相比最大优势是库存不到年销售额10%(近年有所上升)，应收账款几乎为零，应付账款多，现金循环周期为负80多天，而传统珠宝商为正200多天。所以Blue Nile模式将珠宝销售的效率大幅提高，毛利率下降到20%左右，几乎与超市持平，换句话说，原材料相同的珠宝Blue Nile可以比传统零售商便宜30%以上。

　　尽管Blue Nile在模式上具有如此巨大的颠覆性，但其至今也没有成为珠宝零售业的领军者。2012年其销售额约4亿美元，而Signet销售额则有近40亿美元，美国第二大珠宝专营商Zale也有18亿美元。

　　对于传统珠宝商来说，Blue Nile也没那么可怕，至少传统的专营商场需要做的只是保持自己高端的品位。相反，盲目进入低端市场折损了品牌形象才是灾难;而对于中端珠宝专营商来说，庞大的运营开支绝不是打水漂的，它让顾客产生信任感，这让他们在电子商务趋势下守住了自己的客户群体，并成为进军网络的最大筹码。

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