剖析家乐福在华三大问题：信誉问题、供应商和员工关系

　中国品牌总网讯：近期，家乐福亚洲市场接连失守。这家成立于1959年世界商超巨人，基于“将所有商品置于同一层”的理念，最先在巴黎近郊开设了2500平方米的大型超市，成为大卖场业态的首创者。之后，家乐福首先在欧洲市场迅速扩张，并于20世纪80年代进入亚洲市场。在2012年家乐福已经在世界35个国家开展业务。然而，近年在亚洲市场却接连败退。2006年退出韩国市场，2009年退出俄罗斯，2010年退出日本。2010年，媒体报道将在亚洲市场实施缩减计划，泰国、马来西亚和新加坡皆被列入削减计划中。尽管当时家乐福曾否定了该消息，但2011年卖掉泰国门店、日前关于日本零售集团永旺株式会社拟接手马来西亚家乐福的报道已证实了其在亚洲的收缩行动。

　　中国大陆、台湾和印度尼西亚却不在此列。这一结果早在2009年家乐福的年报中即初见端倪。年报显示，亚洲市场整体表现薄弱，仅占全球销售额的7.5%，其母国市场法国占43%，其他欧洲市场占36%。而新、马、泰总共只占亚洲销售额的15%，全球销售额的1.1%。与之相比，中国市场极大的市场容量和占有率使之成为家乐福亚洲的高地，也是家乐福世界版图内的重要增长点。

　　因此，当2012年有报道称家乐福中国的业务将可能被卖给“华润”的时候，家乐福公关部否定了这一传闻。在2012年8月30日法国家乐福上半年财务报告发布会上，其全球总裁Georges Plassat再次肯定了对中国市场的态度：家乐福在中国已有稳健的发展，坚信中国市场的巨大发展潜力，家乐福将继续立足于中国，致力于在中国市场的长期发展。

　　自1995年进入中国市场，家乐福在短短6年间进入了7个商业区域的16个城市。时至今日，已经开设了210家门店，覆盖中国64个城市，员工人数近60000名，2011年中国市场营业额达452亿元。毫无疑问，在如今全球经济增速放缓的背景下，作为新兴市场国家的代表，中国市场已成为家乐福的重要据点。

　　然而，面对大润发（拓展选址信息）、沃尔玛、华润创业等零售商的竞争，家乐福在2009年已失去其领导地位。而一系列的超额进场费、虚标价格、商品质量问题以及员工工作12年不涨工资的消极事件，在给这家欧洲第一、世界第二，在中国市场由最初的绝对领导者下降到追随者的零售商以警示：家乐福，你能否守住中国市场这块高地?除了竞争对手和商业环境的变化，家乐福应该好好自省，莫要透支中国合作者和消费者的信任，更莫要试探他们的耐心和底线。从自身找原因方面，家乐福以店长负责制的灵活迅速的打开了中国的市场，却也因为次制度造成了一系列困扰。而后对中国的‘再适应’，不过是从店长负责制的分散决策体系，向中央集权体系的转变，只不过，这个转变既漫长而又作用有限。

　　对家乐福而言，被爆的消极事件主要反映了以下问题。

　　第一，对消费者的责任，食品安全否?价格诚实否?家乐福中国频曝消极事件。2012年央视3.15晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间后上架。2012年6月，发生深圳梅林家乐福店袋装米发霉结块事件;日前，又有媒体报道网友揭露家乐福售卖假银鱼。除产品安全问题，还有虚标价格事件。包括上海、武汉等地的家乐福超市皆被曝出低标高结，涉嫌价格欺诈。这样的不道德行为着实令人气愤。家乐福在透支中国消费者的信任，也在试探我们的底线。

　　第二，与供应商的关系，合作共赢还是零和博弈?家乐福在台湾创立了进场费的业务模式，并带入中国。尽管该模式对中国零售业的发展起到一定的促进作用，被很多本地零售上模仿，但是久而久之仍造成很多问题。首先，家乐福进场费的明目多、数额高为零售商之最，尽管其他超市包括电子产品零售商苏宁国美等也收取进场费，但家乐福包括进场费、过节费、新店开张费、上架费等在内的费用收取仍为最高，使供应商尤其是中小型企业不堪重负。其次，家乐福通过进场费来获得部分利润，这无疑挤压了供应商的利润空间，并非双赢而是零和博弈。而目前的市场领导者大润发采用双赢的方式与供应商合作。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，在保证期毛利率的情况下通过消费者需求调研、产品设计等联动活动共同制造低价商品。同时，大润发还会寻找质优价廉但资金周转不灵的厂商，用作平价促销，如此，大润发可以拿到低价，供应商又能盘活资金，双方互赢。家乐福显然在这方面正逐渐透支与供应商的互信。再次，实施差别对待。家乐福对没有谈判优势的中小型供应商与国际大型供应商实施差别待遇，对前者收取各种费用毫无商议余地，对后者则广开大门。作为生意，从经济利益的角度实施差别待遇不能避免，然而悬殊太大势必影响零供关系，不利长期发展。

　　第三，对员工缺乏关怀，消极应对。早在2011年，报道称家乐福上海20家门店6000多名一线员工的收入长期处于全市最低工资线。而这家一向标榜“自由、平等、博爱”高度重视劳动者权益的世界500强企业，在中国，却逃避责任，将最低工资作为标准工资执行。据《劳动报》报道，从1998年的1075.7元到2010年的1124.8元，上海家乐福一线职工实际到手收入几乎原地踏步。公司甚至给电脑安装程序，自动采用最低工资。2008年1月1日实施的《上海市集体合同条例》规定，企业应当就职工工资水平、工资调整机制与本企业职工一方进行集体协商。然而，家乐福公会争取集体合同却三年未果。在谈判中，法方代表甚至在听完中方工会所提要求时即刻离席。

　　以上三方面分别体现了家乐福中国与不同相关者之间存在的问题。而归根到底，是家乐福中国的社会责任问题。除了追求利润对股东和所有者负责，企业还对消费者、供应商和员工富有重要责任。首先，要为消费者提供安全可靠的产品和服务，其次对供应商应该坚持共同发展的导向，而对员工则应提供基于工作的合理的报酬，而不能将法律规定的底线当做企业的标准。

　　造成以上问题主要有两方面原因。一是家乐福中国自身，未坚持与其母国相同的社会责任和道德标准，更未按照其企业价值观所倡导的理念进行运营和管理。另一方面则是我国法定标准与国际标准之间的差距，尤其是在员工利益保障等方面与工会发达的欧洲市场之间的差异。以集体协商为例，目前尚未出台刚性的法律条款可以强制家乐福进行劳资间理性的集体工资协商。相比而言，当家乐福把进场费制度带入日本、韩国等法制健全市场时，遭遇到了来自市场、政府的普遍抵制。而在中国却反而成为竞相效仿的“榜样”。这不能不呼吁相关部门和社会舆论加强对此类非道德行为的监管或抵制。

　　诚然，家乐福对中国零售业的繁荣功不可没，也曾独占鳌头很多年。正式由于家乐福等成熟的国际性零售商在中国竞争，造成了中国零售业的迅猛发展。从概念设计上的经典2层大卖场结构，到前台返点后台渠道费的经营模式，再到家乐福的人才井喷效应，无一不给中国的零售商带来启发和灵感。然而，中国市场正在成熟，中国消费者也日趋理性。单靠之前先发优势积累下来的资产，恐怕难以持续。既然中国市场是家乐福的重要增长点，那么，家乐福在中国市场赚取利润的同时，应想一想该如何通过责任与共赢来守住这块市场(更何况，近几个财季的家乐福中国表现也是差强人意)。否则，2009年在中国零售市场领导者地位的被取代，或许只是新一轮市场选择的起点。曾经的领跑者，输在了下一个弯道?

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