解析大苏宁战略

　  优势与挑战

　　大苏宁战略并不是要“去电器化”，实际上苏宁只是扩充商品品类，并没有任何轻视3C产品销售的打算。2010年黑电、冰洗、空调、电脑、手机等3C产品占苏宁销售额的98%以上。3C产品在苏宁销售中的占比虽然会随着大苏宁战略的推进而逐渐降低，但在未来3到5年，仍然将主导苏宁的销售。

　　大苏宁战略的主要支撑点在于实体店和网购业务共享后台操作系统，这也是苏宁易购未来在与其他B2C网购平台的竞争中脱颖而出的关键。与国美电器收购库巴网、沃尔玛(Wal-Mart)控股1号店不同，苏宁易购是苏宁自主建设的网购平台，获得了董事长张近东、总裁金明等高管的直接支持，在推出伊始就与苏宁实体店系统有机地结合在一起，跳过了并购之后的整合阵痛。

　　2010年，苏宁易购正式推出以后迅速取得领先地位，主要是因为苏宁易购与苏宁的实体店系统分享物流体系，轻松跨越限制网购平台发展的最大瓶颈。苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。

　　大苏宁战略对苏宁的后台管理也提出新的要求，未来苏宁将持续加大对仓储、物流等环节的投入，这也给公司现金流带来压力。苏宁对后台仓储物流系统的投资力度逐年加大，导致公司净现金流为负，固定资产、无形资产大幅增加。2010年，苏宁为购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金46.8亿元，较2009年增长292%，是导致苏宁当年净现金流为负的主要原因。2011年前9个月，统一用途现金支出已经达到42.4亿元，苏宁全年净现金流为负几成定局。

　　苏宁并未因庞大的仓储、物流基地建设支出和网购平台的快速发展而放慢新开实体店的步伐，因此未来3年苏宁实现正现金流的机会不大。截至2011年底，苏宁共有8家物流基地投入运营、10家正在施工、24家完成签约储备，共占苏宁60家物流基地规划的70%;照此估计，整个规划完成至少还要3年时间。

　　此外，公司位于南京的小件商品自动化存储和分拣仓库进入调试阶段，开始在武汉、北京的仓库选址工作。与此同时，实体店方面也在高速扩张，2011年大陆地区新开店净增373家、香港净增7家、日本净增2家;截至2011年底，公司合计拥有实体店1724家，较2010年增长28%。

　　持续大规模投资必然给苏宁的运营带来现金压力。苏宁持有的现金及等价物已经由2009年的133.3亿元降至2011年9月底的102.9亿元。苏宁于2011年10月推出定向增发计划，预计增发4.47亿股，筹集55亿元用于支持公司的扩张。

　　渠道分化趋势渐显

　　在大苏宁格局之下，未来不同产品的销售渠道将出现分化。网购可能成为价格较低、更新速度较快的3C产品的主要销售渠道。包括低端手机、数码相机、笔记本、mp3、闪存、电脑硬件在内的一般性3C产品，具有质量稳定、品牌认知度高的特点，同时升级换代的速度较快，价格大众化，网购与实体店购买体验差别不大，但便利性大大提高。此外，这类产品体积小、重量轻，物流成本不高，将成为网购3C产品中的主流。

　　对于价格较高或体积较大的产品如大家电、高端智能手机等，网购替代实体店的可能性较低。因为，此类商品的共同特点是对售后服务要求高、物流成本高、购买频率低。这类家电产品不仅体积大、重量大，而且需要安装调试，网购平台异地下单、长途运输的方式显然不适合此类产品。而且，短期之内，网购平台能提供的售后服务仍远远落后于实体店，良好的购物环境对单价高、购买频率低的商品销售有很强的促进作用，而网购平台的销售人员和消费者无法面对面交流，相比之下，实体店在消费体验上优势较明显。对于高端手机、洗衣机、空调等大部分大家电产品而言，较高的售后服务要求决定了其仍然对实体店存在较大依赖，也因此，实体店购买仍然将是此类商品消费的主流。(作者 李刚)

上一页  1 2