三一并购跨国巨头遭遇中联重科炮轰

    再次是品牌。普茨迈斯特成立于1958年，是全球混凝土机械第一品牌，被业界誉为“大象”。三一重工的产品同样以混凝土机械为主，但并不是世界级品牌，并购之后的“双品牌”运作将有效提升公司的品牌实力和知名度。

　　就三一与“大象”的技术差别，记者问询了唐修国，他表示：“虽然我们过去在中国击败‘大象’，在海外市场成为它的竞争者，但技术上还是和它有差距，主要是细节!”唐修国以两家公司的产品，在去年救援日本福岛核泄漏中的技术表现为例：“产品只有在使用中才能看出高下，从臂架震动控制和泵送持久性能上的数据显示，‘大象’超越三一。”

　　因此，在当面听到“大象”要出售的消息后，梁稳根惊得从座椅上跳起来，在确信对方所言不虚的情况下，立刻找来唐修国、向文波等几位创业元老，连夜商讨。作为占集团90%以上业务来源的三一重工，总裁向文波立刻表示，无论花多少代价，必须收购。接下来，梁稳根转头问唐修国：“诺伯特·肖毅此行并非只看三一，还要去调研中联重科，我们有没有把握，做到先入为主?”

　　唐修国表示：“诺伯特·肖毅到三一调研，正好给他看看三一实力。”梁稳根和向文波等人彼此会心一笑。他们知道诺伯特·肖毅要看什么，他们能展示什么。

　　采访唐修国之前，记者特意到其工厂走访，目的是验证赫尔曼·西蒙的说法—“那次(2009年)参观给我留下极为深刻的印象”，是否真实?果如其言，三一的泵车搭载的不仅有奔驰、沃尔沃的卡车底盘，还有道依茨柴油发动机、博世力士乐液压系统和西门子控制系统。另外，记者在现场发现，还有其自主研发的卡车底盘和动力机械。除此，在车间内，还有赫尔曼·西蒙未提到的自动机械手以及作业环境：绿化、喷泉和歇息用的咖啡台。

　　这些都是表面，记者真正发现了三一的核心—整个生产流程，几乎是丰田精益模式的翻版：每个产品的加工装配区都设置了一台控制电脑，上面显示每个操作动作图像，一旦超出完成时间或动作有异，主管就会接到手机短信，前去查验和调整。记者问一位工人，这套精益模式何时建立、谁在管?他表示，始于2008年，公司招聘了约50位日本精益管理专家，在这里开发和辅导他们。

　　除此，在总部办公大楼的底层还有一间“控制中心”，记者见到，在控制中心的电脑上，显示每台销售出去的工程机械在远方的情况，据陪行人员介绍，三一在每台机械上都装载GPS和电子眼，“控制中心”可远程了解每台机械的运作、使用范围，及时为客户提出的任何难题做出应急。

　　以上只是记者看到的部分。唐修国表示，给诺伯特·肖毅展示的就更全面。“2011年12月20日，诺伯特·肖毅如期来到三一后，我们用实力证明自己是普茨迈斯特唯一的选择。”

　　但戏剧性的事发生了。正如摩根士坦利方面所称，诺伯特·肖毅考察对象并非只有三一，次日，诺伯特·肖毅过湘江，去考察了中联重科。

　　并购“路条”之争

　　之后，摩根士丹利向包括三一、中联重科在内的企业正式发出并购竞标，这意味着中联重科与三一重工将要为并购对象展开新一轮争抢。此时，拦在他们面前的是国家发改委有关“路条”的规定。

　　2009年6月，国家发改委发布了一则《关于完善境外投资项目管理有关问题的通知》，要求“有关企业在项目对外开展实质性工作之前，即境外收购项目在对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家(地区)政府审查部门提出申请之前，境外竞标项目在对外正式投标之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告，并抄报国务院行业管理部门。”此规定俗称“路条”，即要进行海外并购必须先拿到国家发改委的“路条”。

　　岂料，中联重科已抢先一步，向发改委提交了并购申请，试图先取得“路条”。

　　并购“大象”，梁稳根团队志在必得。如果三一重工也提交“路条”申请，那么获得“路条”的概率有多大?再次失手，又会如何?显然，梁稳根不愿再想，决意越过“路条”，把棋子定在了直接客户“大象”的身上。

　　就在中联重科还在为拿到“路条”而高兴之时，这边已经传出消息，三一重工跟“大象”签署了合同。三一重工来了个先斩后奏，先跟对方签了合约再说。失手的中联重科恼羞成怒，公开质疑三一重工此项收购的有效性，因为其未能事先获得国家发改委的“路条”。

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