三一并购跨国巨头遭遇中联重科炮轰

三一集团总裁唐修国表示，第一次“泵车之战”，系三一重工在最后时刻主动退出。中联重科是一家什么样的公司，怎么会让梁稳根、唐修国、向文波这些以“嫉慢如仇”著称的人主动让步?

　　和梁稳根等人1989年创业相比，中联重科的成立晚了3年。时任长沙研究院(下称“长沙建机院”)副院长的詹纯新，当时拿了院里给的50万，带领7名同事，以泵车为主业，成立了中联重科。此后，中联重科经历了与长沙建机院的业务合并、上市和股东改制等三个基础阶段。2007年，詹纯新提出“产业链中间裂变，上下延伸”的战略后，在国内发起连环并购，在资产和产业上迅速膨胀，由此成为三一重工家门口的对手。中联重科有两大特点：第一，因其国资背景(实际控制人为湖南国资委)，容易获得政府支持;第二，自走上“并购即发展”的扩军道路后，中联重科一跃成为行业并购战中最具威胁的一股力量。

　　据唐修国介绍，当时三一重工也对CIFA进行竞标，但如果彼此不让步，纠斗下去，即使成为最后的赢家，也势必承担高额收购成本。后来，省发改委找双方协调，希望其中一方做出妥协。三一方面的代表是唐修国。唐与梁稳根、向文波等人商议后提出不再报价，但希望和中联重科联合收购CIFA，却遭中联重科拒绝。“发改委给了我们一个态度，这次就把机会让给中联重科，如再有并购机会，三一优先。”唐修国表示，三一重工在这一年试图打破自主投资的藩篱，增添并购战略，但未果。

　　三一方面有怨。2010年11月，三一重工总裁向文波与中联重科副总裁郭学红，就前次并购CIFA的代价是50亿还是20亿，发生了一场口舌战。郭学红爆料：“当时三一方面提出，愿以1亿欧元代价，向其买断并购资格。”孰真孰假，这已是一宗迷案，但双方在国际化并购战上的火拼，不仅此一幕。

　　钟情“优质的弱象”

　　梁稳根和詹纯新都很清楚，在全球混凝土泵车领域的冠亚季排名上，只剩下两家德国公司：积50多年历史，生产“大象”牌泵车的普茨迈斯特;其次是施维英。其中，施维英已被徐工锁定，只剩普茨迈斯特这个悬念。

　　挡在三一重工面前，不仅有徐工，在2008年“泵车之战”后，又多了一个梁稳根最不愿看到的对手中联重科。2011年全球各大工程机械公司排名(针对2010年营业收入)上，在中国公司中，最靠前的分别是：第7名徐工集团、第8名中联重科、第9名三一集团(如表2)。这个整整挂了一年的排名，令梁稳根团队很不爽。《经理人》发现，在三一官网上，一直坚称自己是全球第六。

　　表2 2010-2011年全球工程机械企业前50强(部分)

　　从徐工、中联重科的高速扩张路径看，无一不是通过国际、国内的双重并购实现。对此，唐修国表示，如果当初能够获取CIFA，三一至少将并购战略的落地提前4年。

　　老天弄人，谁会想到，被赫尔曼·西蒙研究了26年、在全球专注于混凝土泵车领域的“隐形冠军”—普茨迈斯特，会在4年之后，紧随CIFA的脚步，到中国寻找买家?

　　普茨迈斯特由卡尔·施莱西特于1958年创立，在上世纪70年代以大象为品牌，在全球混凝土泵车业务上成为单项冠军，其经典案例是，“大象”曾在25前的切尔诺贝利核电站事故中一显身手。上世纪90年代进入中国，一度拥有绝对话语权。但和CIFA一样，也因过度依赖欧美市场，在2008年出现第一次亏损，成为失血但拥有顶尖混凝土泵车技术的“优质病象”。另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。为延续企业生命，施莱西特决意出售。

　　2011年12月初，正值隆冬。一位自称是摩根士坦利的高级雇员来到三一总部，告诉梁稳根，受普茨迈斯特之托，欲寻找并购买家，并透露说，普茨迈斯特会派遣全球CEO诺伯特·肖毅，到潜在中国买家中逐一考察。

　　“大象”之于梁稳根，或是未来5年内再也难觅的机遇。

　　首先是借此在国际化上扳回对手一局，为三一艰难的国际化打开新通道。三一重工2009～2011年(上半年)海外销售收入占整体销售收入比重，已连续出现下滑，分别为9.02%、6.46%、3.98%，这一下滑趋势虽与中联重科相似，但和徐工相比，差距巨大，徐工占比近14%(如图1)。因此，利用这次并购，收获“大象”分布于全球110多个国家和地区的市场，借此甩开中联重科，和徐工拼国际化，具有重要的战略价值。

　　图1 三大工程装备制造企业海外收入占比

　　其次是获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，“这将是三一获得的最重要的‘资产’，并购帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性”，中国三星经济研究院战略管理组首席研究员刘巳洋如此分析。

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