家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造

  　从笔者进入家电行业的第一天起，就经常听到一些老前辈谈到家电企业都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都先会采取渠道驱动模式，所以在那时候，我就明白家电业其渠道的重要性。

　　家电业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。

　　家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。

　　综观目前家电业的主流渠道模式无非就是四个模式外加一个组合拳。

　　一、松散的层级区域代理制

　　现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。因为家电企业以往采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体系会导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。所以这种模式下就会经常会出现终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。

　　二、控制渠道的自建渠道模式

　　纵观很多家电企业，经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以90年代末，家电企业都提出了渠道管理，“决胜终端”，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。比如一些二三级城市，也有厂家的办事处存在。但是，只要厂商与经销商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。

　　三、厂商结盟，成为“利益共同体”

　　这种渠道模式的诞生是源于家电市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主，而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。虽然这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强。但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。为此，近期家电业才会产生运用此种模式最成功的格力敢挑战国美的争端，因为如果选择国美就损失了很多代理商的利益，而不选择国美就将失去了其销售额甚至空调霸主的地位，而为此带来的也将会产生一系列连锁反应。

　　四、大型连锁专业家电卖场

　　连锁专业家电卖场对于每一个现今的营销人既头痛又要面对着它，虽然它符合“术业有专攻”的特点，也使家电生产企业在淡化零售环节，把销售工作交给专业化、社会化的家电流通企业来做。从理论上讲，这的确是一条完美的发展道路，但是现今家电企业的忧虑也是实实在在的，中国流通领域还不够强大，所以国美、苏宁等大鳄一时也难以将触角伸入三级市场或农村市场———这可是新的利润增长点啊！其次，中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而这些大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些“强奸”政策榨取利润，这种方法使很多家电企业是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一触即发。

　　五、多种渠道的组合模式

　　随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以这种多模式的组合，在一些企业相对多见，因为其优点在于其不同的渠道对不同的细分市场，发挥其最大销售空间。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。虽然这种优势其对于纵向是利，一对一针对性的服务与跟踪，但对于横向的区域呢，坏处就很多，因为对于各区域市场毕竟有其不同的特点，而这种大一统模式很容易弱化区域操作的有效性。

　　随着家电行业利润的普遍降低，家电企业的包袱越背越重。如何既要降低成本，又要在销售规模和市场占有率有所突破？原有的渠道模式已经不能给出答案。在这种两难的境遇下，如何改造销售渠道，使渠道既能够大量、深入地销售产品，又不至于成为企业的利润噩梦呢？所以单纯靠渠道拉动已经很难奏效，那么家电行业的竞争能否从外部创新回归于内部变革这样一个原点上来。因为在现今渠道驱动模式泛力的基础上，如果没有营销组织的变革与组织行为的革命性创新，再在渠道驱动模式上做足文章都难有很大销售突破。

　　所以笔者敢预言，家电销售现今要实现增长，营销组织变革必不可少，而在营销组织变革中战略区域市场打造首当其冲！

　　一、现今营销体制的繁杂需要营销体系重心下移

　　众所周知，现今的许多家电企业的营销组织不仅层次多而且繁杂，这都源于各大家电企业都是使用的总部集权管理体制，这种体制不仅指挥效率日益低下，而且对区域特征及日益明显的市场无法作出快速反应。

　　其次，中国企业的营销管理渗透力相对较弱，再加上组织架构的复杂，所以对市场的突破力肯定要减小。好比一个市场报告的批复，在很多家电企业多的十几个人签复，少的也有五六个，所以一个市场报告经过这种繁杂的组织结构到区域时，就会变型或贻误战机。多年来，家电企业一直在市场上强化执行力，但为什么还执行不好呢，其实究其源，并不是执行力不够，而是层级太多，所以那能不变样。况且这种高度集中又层级复杂的营销体制，不仅容易出现混乱更多地是束缚住区域市场操作的能力。

　　二、区域市场的差异性需求营销系统更灵活操作

　　中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省可以相当于一个国家，所以区域差异大，而要取得长远发展，这是家电企业必须正视的重要环境之一。但现实又表明，家电企业的高度集权化的营销管理体系，几乎不可能发现和识别以及提供各区域市场的差异化需求。特别是总部的高度集权化不仅无法保障区域的个性化需求，并且还在蚕食区域市场挖掘需求的能力。

　　如要利为营销与市场的紧密结合，要显示出家电企业服务专业、商品齐全、维修快速、促销多样等等优势，就必然要在极大地增强区域操作空间，促进区域市场有效整合多方资源、实行区域专业化营销方式，才能保障区域跨越式的发展需求。

　　三、区域市场的销售突破需要区域有效的组织保障

　　家电市场发展到现在，其在各区域市场的增长率对于很多家电品牌企业都很泛力，为什么，因为在原有模式的基础上如没有革命性改变，其只在原有上渠道上进行翻新，这样也只是换汤不换药、治表不治根。因为对于现今很多区域人员，都沦落为一个打款与发货的“跟单员”角色，众多的权力被总部集中控制，使其不能因地制宜发挥其区域作战官的能力，久而久之也不断地在弱化其战斗能力。

　　所以要保证区域市场的销售新突破，就必然在组织上进行保障，如针对区域市场的特殊性，下放人事权、管理权、甚至相关的财务权等权限，以此给予区域市场最大的操作空间；或根据市场实际情况设立大区，并配备专职的策划、促销、产品管理人员，以此给予区域操作的便利性和市场的针对性、有效性。

　　四、战略区域市场打造有助于家电企业持续发展

　　现在，家电企业完全总部集权体制已经不灵了，因为市场的千变万化不是总部能遥控指挥的，特别是大一统的遥控指挥更会乱费企业更多的资源，所以战略区域市场的打造时不可待！其实很多跨国公司都在中国采取了战略区域市场的操作模式，如可口可乐，其在国内的总部高度虚拟化，只管战略性规划、品牌管理、政策制定、考核与监督等一些务虚的工作，而真正涉足到市场的操作问题，各战略区域市场都有相对的自主权。现今的中国流通领域老大国美其也是用战略区域市场模式进行操作，并且十分成功，而我们的家电企业为何不能借鉴。

　　总部营销职能的下移，并不会意味着总部无所作为。以往，总部对于日常自己又不熟悉的市场问题很难做到有效的批复与解决，而现在营销重心与权限的下放，可以让总部专注于企业的战略发展规划，而区域市场专注于战术运作，只有这样家电营销才能做到贴近市场，以此保障家电企业的持续发展。

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