美的：白电扩张

　　谨慎国际化

　　近些年，美的电器也一直在推进国际化，但并不大张旗鼓，几乎没有大宗并购案发生。

　　2004年，美的电器与日本东芝开利投资成立广东美芝精密制造有限公司，其中美的持有该公司60%的股份；东芝开利持有该公司40%的股份。2004年，美的电器将下属子公司美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷中持有的20%股权转让给东芝开利，总计交易价款为2.8亿元。

　　由此形成了美的电器与东芝、开利的全球三大制冷巨头合资产业群。

　　直到今年5月3日，美的电器才第一次真正走出国门，宣布拟收购UTC(旗下包括开利)持有的埃及M i r a c o公司32.5%的股权，共计耗资3.92亿元人民币。而且在本次股权收购完成后，U T C通过其全资子公司持有Miraco公司37.1%的股权，为其第一大股东，美的电器持有Miraco公司32.5%的股权，仅成为其第二大股东。

　　回顾历史，美的曾经还变相拒绝过美国第三大家电巨头美泰克的出售邀约，当时何享健的想法是，美的宁可走慢一两步，也不能走错半步。因为他观察到美国、欧洲企业来中国收购，尚有90%会失败，本土家电企业在没有强势资本实力、成熟管控体系和流程手段下，如何有能力去管理别人？

　　相对于海尔主动收购美泰克、TCL收购汤姆逊和阿尔卡特等，美的电器的国际化扩张显得更加谨慎和稳妥：先是模仿学习、而后试探性的渐行渐远、最终实现步步为营。

　　李飞德称，白电制造向中国转移不可逆转，公司在海外收购一些品牌与企业是为使整个全球化业务更实在。目前，公司全球化战略还是保持务实，在发达国家还是以OEM为主，在新兴市场国家则发展自有品牌。未来希望在保有量不高、增长空间大的东南亚、中东非、巴西及印度市场占据先机。

　　分权管理

　　一位创维的前高管对《英才》记者称，创维过去也做过很多多元化的尝试，比如创维做过自主品牌的手机和DVD，但都失败了，而美的却能做一个多元化成功一个，让其很意外。

　　“最终企业的竞争，是组织能力的竞争、是团队能力的竞争，管理模式是任何其他企业没有的”，方洪波多次强调美的分权机制的重要性。

　　回溯美的电器的发展，1997年，何享健痛定思痛，一举颠覆“集权”式管理体制，将不少老员工请下课，而遭到不少指责。当美的营收从30亿元做到500亿元的时候，何享健又决心再次自我否定，将他缔造的事业部机制做一个调整。因为主体和环节太多，资源分散会导致投入重复，以及个别单位强势和各自为政等缺点。此后便采用了方洪波提出的以产品事业部+区域事业部的组织模式。

　　如今，何享健已交出权杖，美的集团董事会和美的电器依然高速运转，在不少美的员工看来，正是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部组织架构在背后强力支持。

　　据说，在美的内部的管理层中，有一本70多页的《分权手册》，是美的管控体系的核心，甚至已流传到网络上被收费下载。

　　不过，权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，一旦业绩不佳，整个管委会班子极可能要一起引咎辞职。

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