高管团队革新，自然美剥去家族化印记

    中国美容产业唯一幸存者现在有一个激进的整改计划和一个更大的野心：借PE之力将自然美打造成一个国际品牌

　　成为自然美(NB)西安加盟商9年后，王桂萍做了一项价值12万元的“大型”投资。

　　装饰一新的绿色logo更为醒目，外墙变成时尚的仿古砖，而最重要的变化在于，进门区域新增了全线产品陈列，类似于国际品牌化妆品的销售模式;而在颇具设计感的弧线门背后，隐藏着肌肤身体单独检测区，及SPA护理区。

　　12万元的重装费用并不昂贵，却意义非凡。这是自然美在大陆首家“肌肤检测+服务+零售”的一站式新概念店，彻底颠覆了自然美美容院以稳重见长的传统形象。1970年代，蔡燕萍从一张美容椅起家，逐步塑造自然美品牌，主攻台湾与大陆市场。至2010年初，自然美在中国大陆市场门店数量近两千家，销售收入占集团全部收入逾70%。1990年代，蔡燕萍和郑明明、靳羽西齐名，共同开创中国本土的美容行业。如今，郑明明已鲜见踪迹，羽西卖给欧莱雅后并无起色，唯有自然美在艰难生存。

　　生存能力部分源于蔡燕萍为自然美所创立的独特发展模式：无需加盟费，加盟商从自然美公司购买产品，并以提供美容服务为主要方式销售给终端消费者。依托此模式，自然美年度毛利率常年保持在70%以上。同时，良好的体验感使不少顾客成为加盟商。这本是一条良性循环的发展路径。但如同大多数加盟连锁商一样，良莠不齐的店面形象与管理水平终会伤及品牌。

　　2004年以来连锁美容院市场的爆发式增长，自然美深感压力。2009年，同样来自台湾的克丽缇娜公司大陆加盟店已超过600家，更关键的是，思妍丽这类新兴连锁美容院不仅扩张迅速，其时尚的品牌形象还牢牢吸引住新一代消费者。相形之下，自然美似乎更适合中年以上的传统女性。去年上半年，自然美开出95家新店，同时关闭219家店，大陆门店平均销售额下滑17%，台湾地区下滑率为13.4%。

　　在大陆所有自然美加盟商中，王桂萍是第一个决心改变这种状况的。现在，她对自己的决定深感庆幸。自5月1日重装试营业以来，销量同比增长60%。即使正式开业前暂停营业的3天中，也会被络绎不绝的顾客打扰。

　　这不仅是个人生意的拐点。对一家陷入管理瓶颈的家族企业来说，装修一新的门店意味着一段新旅程的开启。原本，蔡燕萍家族掌握公司六成以上股份，蔡本人持股41.91%。现已年过花甲的蔡燕萍，始终致力于在这个行业，打造一个诞生于本土的国际品牌。多年来，自然美为此经历了所有家族企业的转型之痛：在家族权益与公司利益间博弈。自然美尝试聘请职业经理人打理公司，却未能奏效;蔡家也曾多次计划将自然美私有化，均不成功。

　　可资对比的是，郑明明品牌的创始人早已退居幕后，将公司管理权交予女儿。而对中国民营企业这一群体来说，富二代游学海外，再担负家族荣耀，已是主流选择。这个层面上，蔡燕萍为自然美引入私募股权基金的举动，则提供了另一种国际化的可能。

　　去年秋天，蔡氏家族将32.77%股权以8.198亿港元的价格售予凯雷亚洲III基金(Carlyle Asia Partners III)，以期借助外力，实现自然美渴望已久的国际化转型。

　　新力量源于凯雷为自然美引入的核心管理层成员——6月25日，王桂萍西安新店开业，CEO曾新生，COO陈耀荣及副总裁李明和悉数到场。他们曾同在鼎盛时期的柯达公司担任要职，用陈耀荣的话说，“3个人加起来有超过100年的管理经验” 。

　　显然，新团队为新店改造注入了积累多年的渠道经验，他们的作为却远不止于此。拥有近40年历史的家族企业，和国际化品牌的诉求之间，难以找到一条通路。今年以来，新高管团队如同“三剑客”一般，在自然美内部发起一场变革。几乎在所难免地，此举将逐一触及并改变自然美的基因。

　　渠道之变

　　确切说，全新概念店模式的主导者是主管零售的副总裁李明和。李曾将柯达在大陆连锁店从1300多家拓展到9250家，尤擅长特许加盟连锁管理。自然美近2000家门店中，直营店不足二十家，李明和正可发挥所长。

　　李明和习惯在接手后半年内，彻底革新渠道。事实上，良莠不齐的店面形象早已模糊了自然美的品牌定位。自然美美容院的产品来自自然美生物技术公司，数百元至数千元的价格区间直指中高端品牌形象。但由于加盟店缺乏标准化管理，各个门店在店址选择、营业面积、装修风格、服务水准等方面千差万别，低、中、高端形象混杂其间。位于二三线市场的一些门店形象被公认为很“土”。

　　因此，渠道革新远不是重新装修门店这样简单。李明和希望这个全新亮相的新概念店能提升消费者对零售终端的整体体验，同时契合品牌形象。

　　吸引那些年轻的消费者重新走进自然美，并非易事。提供物有所值的产品，营造舒适的消费及护理环境自然必不可少，而让顾客自由挑选适合自己的产品，提供更专业的服务也是应有之义，而美容院产业最新的趋势，还包括对消费者隐私的高度重视。最重要的则是，如何增强消费者对自然美的信任与粘性。

　　可见，这涉及无数管理细节的提升。而其中要义是对自然美渠道的标准化改造， 正如李明和所言：“从消费者进门那一刻开始，标准化流程就开始运作了。”

　　“我还可以做出比这好看10倍的店，但我需要考虑投资回报率。”李说，“更重要的是，让其他加盟商看到加盟这个品牌，是有希望的。”就这一点而言，李明和悬着的心现在可以放松下来。王桂萍的门店开业当天，一位西安本地加盟商把自然美陕西销售总经理张碧仁拉到一边，直截了当地问：“我什么时候能装?”

　　按照李明和的计划，2010年将有100家新概念店落户包括北京、上海、广州等在内的27个城市，除了重装门店外，还包括一些新加盟店。

　　可能无法想象，自然美在大陆市场10余年的发展历程中，一直以一种近乎原生态的商业模式进行渠道拓展。据悉，此前自然美加盟商可分为两类——自然美的美容师，及顾客，文章开头提到的王桂萍便属于后一类。辞去西安交大的工作后，王专心地打理自己的生意。

　　尽管近2000家门店的规模已相当可观，但考虑到拓展期长达18年，必须承认，这种发展速度乃至原生态模式，远不能满足新管理团队，及自然美新东家凯雷的要求。“如果我们5年之内要翻两倍，那(现有的)这个力量很有限。”李明和说。

　　发掘新的加盟商势在必行。李明和心中有理想的两种合作对象：一是对美容业有加盟兴趣的外行;另一种是愿意投资多家门店，在自然美加盟体系内建立小连锁渠道的人，李称之为“投资者”。

　　与此同时，商业模式的多元化，正逐渐纳入李明和的视线，商业地产商和传统连锁零售商的合作，万达和沃尔玛的绑定就是可以参考的方向。当然，李有时也会大胆畅想：“谁说我们不能全中国每个机场开店呢，飞机延误很正常，半小时帮你做一次美容——这样渠道不就铺开了?”

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