中国美容产业唯一幸存者现在有一个激进的整改计划和一个更大的野心：借PE之力将自然美打造成一个国际品牌

　　成为自然美(NB)西安加盟商9年后，王桂萍做了一项价值12万元的“大型”投资。

　　装饰一新的绿色logo更为醒目，外墙变成时尚的仿古砖，而最重要的变化在于，进门区域新增了全线产品陈列，类似于国际品牌化妆品的销售模式;而在颇具设计感的弧线门背后，隐藏着肌肤身体单独检测区，及SPA护理区。

　　12万元的重装费用并不昂贵，却意义非凡。这是自然美在大陆首家“肌肤检测+服务+零售”的一站式新概念店，彻底颠覆了自然美美容院以稳重见长的传统形象。1970年代，蔡燕萍从一张美容椅起家，逐步塑造自然美品牌，主攻台湾与大陆市场。至2010年初，自然美在中国大陆市场门店数量近两千家，销售收入占集团全部收入逾70%。1990年代，蔡燕萍和郑明明、靳羽西齐名，共同开创中国本土的美容行业。如今，郑明明已鲜见踪迹，羽西卖给欧莱雅后并无起色，唯有自然美在艰难生存。

　　生存能力部分源于蔡燕萍为自然美所创立的独特发展模式：无需加盟费，加盟商从自然美公司购买产品，并以提供美容服务为主要方式销售给终端消费者。依托此模式，自然美年度毛利率常年保持在70%以上。同时，良好的体验感使不少顾客成为加盟商。这本是一条良性循环的发展路径。但如同大多数加盟连锁商一样，良莠不齐的店面形象与管理水平终会伤及品牌。

　　2004年以来连锁美容院市场的爆发式增长，自然美深感压力。2009年，同样来自台湾的克丽缇娜公司大陆加盟店已超过600家，更关键的是，思妍丽这类新兴连锁美容院不仅扩张迅速，其时尚的品牌形象还牢牢吸引住新一代消费者。相形之下，自然美似乎更适合中年以上的传统女性。去年上半年，自然美开出95家新店，同时关闭219家店，大陆门店平均销售额下滑17%，台湾地区下滑率为13.4%。

　　在大陆所有自然美加盟商中，王桂萍是第一个决心改变这种状况的。现在，她对自己的决定深感庆幸。自5月1日重装试营业以来，销量同比增长60%。即使正式开业前暂停营业的3天中，也会被络绎不绝的顾客打扰。

　　这不仅是个人生意的拐点。对一家陷入管理瓶颈的家族企业来说，装修一新的门店意味着一段新旅程的开启。原本，蔡燕萍家族掌握公司六成以上股份，蔡本人持股41.91%。现已年过花甲的蔡燕萍，始终致力于在这个行业，打造一个诞生于本土的国际品牌。多年来，自然美为此经历了所有家族企业的转型之痛：在家族权益与公司利益间博弈。自然美尝试聘请职业经理人打理公司，却未能奏效;蔡家也曾多次计划将自然美私有化，均不成功。

　　可资对比的是，郑明明品牌的创始人早已退居幕后，将公司管理权交予女儿。而对中国民营企业这一群体来说，富二代游学海外，再担负家族荣耀，已是主流选择。这个层面上，蔡燕萍为自然美引入私募股权基金的举动，则提供了另一种国际化的可能。

　　去年秋天，蔡氏家族将32.77%股权以8.198亿港元的价格售予凯雷亚洲III基金(Carlyle Asia Partners III)，以期借助外力，实现自然美渴望已久的国际化转型。

　　新力量源于凯雷为自然美引入的核心管理层成员——6月25日，王桂萍西安新店开业，CEO曾新生，COO陈耀荣及副总裁李明和悉数到场。他们曾同在鼎盛时期的柯达公司担任要职，用陈耀荣的话说，“3个人加起来有超过100年的管理经验” 。

　　显然，新团队为新店改造注入了积累多年的渠道经验，他们的作为却远不止于此。拥有近40年历史的家族企业，和国际化品牌的诉求之间，难以找到一条通路。今年以来，新高管团队如同“三剑客”一般，在自然美内部发起一场变革。几乎在所难免地，此举将逐一触及并改变自然美的基因。

　　渠道之变

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　　确切说，全新概念店模式的主导者是主管零售的副总裁李明和。李曾将柯达在大陆连锁店从1300多家拓展到9250家，尤擅长特许加盟连锁管理。自然美近2000家门店中，直营店不足二十家，李明和正可发挥所长。

　　李明和习惯在接手后半年内，彻底革新渠道。事实上，良莠不齐的店面形象早已模糊了自然美的品牌定位。自然美美容院的产品来自自然美生物技术公司，数百元至数千元的价格区间直指中高端品牌形象。但由于加盟店缺乏标准化管理，各个门店在店址选择、营业面积、装修风格、服务水准等方面千差万别，低、中、高端形象混杂其间。位于二三线市场的一些门店形象被公认为很“土”。

　　因此，渠道革新远不是重新装修门店这样简单。李明和希望这个全新亮相的新概念店能提升消费者对零售终端的整体体验，同时契合品牌形象。

　　吸引那些年轻的消费者重新走进自然美，并非易事。提供物有所值的产品，营造舒适的消费及护理环境自然必不可少，而让顾客自由挑选适合自己的产品，提供更专业的服务也是应有之义，而美容院产业最新的趋势，还包括对消费者隐私的高度重视。最重要的则是，如何增强消费者对自然美的信任与粘性。

　　可见，这涉及无数管理细节的提升。而其中要义是对自然美渠道的标准化改造， 正如李明和所言：“从消费者进门那一刻开始，标准化流程就开始运作了。”

　　“我还可以做出比这好看10倍的店，但我需要考虑投资回报率。”李说，“更重要的是，让其他加盟商看到加盟这个品牌，是有希望的。”就这一点而言，李明和悬着的心现在可以放松下来。王桂萍的门店开业当天，一位西安本地加盟商把自然美陕西销售总经理张碧仁拉到一边，直截了当地问：“我什么时候能装?”

　　按照李明和的计划，2010年将有100家新概念店落户包括北京、上海、广州等在内的27个城市，除了重装门店外，还包括一些新加盟店。

　　可能无法想象，自然美在大陆市场10余年的发展历程中，一直以一种近乎原生态的商业模式进行渠道拓展。据悉，此前自然美加盟商可分为两类——自然美的美容师，及顾客，文章开头提到的王桂萍便属于后一类。辞去西安交大的工作后，王专心地打理自己的生意。

　　尽管近2000家门店的规模已相当可观，但考虑到拓展期长达18年，必须承认，这种发展速度乃至原生态模式，远不能满足新管理团队，及自然美新东家凯雷的要求。“如果我们5年之内要翻两倍，那(现有的)这个力量很有限。”李明和说。

　　发掘新的加盟商势在必行。李明和心中有理想的两种合作对象：一是对美容业有加盟兴趣的外行;另一种是愿意投资多家门店，在自然美加盟体系内建立小连锁渠道的人，李称之为“投资者”。

　　与此同时，商业模式的多元化，正逐渐纳入李明和的视线，商业地产商和传统连锁零售商的合作，万达和沃尔玛的绑定就是可以参考的方向。当然，李有时也会大胆畅想：“谁说我们不能全中国每个机场开店呢，飞机延误很正常，半小时帮你做一次美容——这样渠道不就铺开了?”

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　　曾氏革新

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　　事实上，李明和主导的渠道整合，是凯雷入资自然美后带来的最直观变化，也是变革的开端。此时，距离新管理团队入主仅有半年，凯雷入资自然美不过9个月，即便距离曾新生第一次接到凯雷电话，开始了解自然美，也只有一年时间。

　　凯雷高级董事的电话打进来的时候，正值2009年夏天，60岁的曾新生悠闲地飘荡在北欧的游船上。这个电话终结了他惬意的退休时光，但他接受了邀请：为凯雷收购自然美股份事宜，担任唯一的第三方调研。

　　这是曾新生第一次接触自然美，他为此仔细研读了公司内部资料。在进行了实地考察，研究专业调研报告，及拜访客户后，他最终给凯雷提交了“建议买入”的调研结果，理由是：一，自然美现金流丰富，财务健康;二，鲜有广告投入，但顾客忠实度高;另外，过去5年，中国大陆美容市场保持两位数增长，未来可持续，但SPA连锁美容院市场份额不足1%，与台湾15%的比例相距甚远，是个 “很典型的朝阳企业”。

　　曾新生给出的理由符合凯雷的投资理念。唯一不同在于，凯雷自认为能提升自然美的管理能力。

　　无疑，这种提升来自于曾新生率领的新管理团队。

　　不过，从调研者转变为公司领导者，曾新生曾颇为犹豫。高强度的工作已持续了30年，刚刚上岸，他不想再度“下海”。

　　但凯雷为自然美规划的愿景最终吸引了他。此前，曾新生一直效力于跨国公司，他突然觉得，如果真能将自然美培育成国际品牌，堪称职业生涯的完美句号。事实上，后来曾也是以这个愿景，说服职业经理人们，组建自然美全新管理团队。他们无不在跨国企业获得职业荣誉，但却从未体验过将本土品牌锻造国际化的成功。

　　坦白说，从规模和收益上，自然美资质不错，生存没问题，但若想朝国际化方向进一步发展，自然美在管理上的短板昭然若是。

　　好在，带团队正是曾新生最擅长的。去年12月，曾履新后的首要任务，便是组建团队。今年2月，COO陈耀荣和副总裁李明和相继到位，5月公关总监张季丹到职，各项工作逐渐有条不紊起来。

　　6月，又一名重要成员从一家跨国化妆品公司空降而来。她的到来将有助于自然美摆脱品牌发展的瓶颈。此前，消费者对自然美品牌认知度多来自蔡燕萍本人，这位创始人经常在电视上亲自推销产品，这引发了人们的误解，认为自然美的客户群集中在中老年女性。近年来，蔡燕萍退居幕后，但这种品牌联想已根深蒂固。

　　其实，李明和重新改造门店的用意之一，便是扭转这种印象，更多吸引年轻消费者，以巩固自然美的目标消费群：中上等收入的主妇、职业女性及年轻白领。不过，品牌内涵的改变，以及全新产品的亮相，还有待这位CMO的到来。“他们到位，下一步很快就会有动作。”

　　作为整个团队的领导者，曾新生有着清晰的自我定位。他是公司整体架构的搭建者，为自然美建构愿景，把人才放到合适的位置，并在必要时搬掉“挡路的石头”。唯一特殊的，是曾新生亲自过问自然美的投资销售。这本是自然美的一个管理空白，由于绝大多数加盟商是美容师或客户，此前无需向潜在投资者推介品牌理念。但自然美希望未来吸引不同类型的投资者以扩展加盟网络，这种兜售理念的投资销售就变得非常重要。

　　不过，新股东凯雷对业绩的要求也在考验新团队的韧性。尽管曾新生拒绝透露凯雷为自然美制定的增长目标，但可以肯定的是，凯雷并不满足于现有规模，未来数年，它需要在保持70%毛利率基础上，以空前速度扩张——从李明和对渠道变革的要求上，便可窥一斑。

　　一个有趣的细节是，李明和制定了渠道变革的5年计划，但曾新生的任期只有3年，考虑到凯雷一贯的风格，不由让人揣摩凯雷是否会3年后卖掉自然美，即刻变现。

　　对此，曾新生强调说，3年时间无法完成自然美的国际化改造，但可考量商业模式是否成功，管理架构能否切实有效。更重要的是，“我找来的人，都能独挡一面。”

　　两份聘书

　　这是个悖论。能满足私募股权基金逐利本性的，是管理团队的实力;而能与之对峙的，也在于此。

　　在自然美“独当一面”的管理团队中，COO陈耀荣是最为出色的一位。

　　曾新生对他的评价是：“这个职位委屈他了。”加盟自然美之前，陈是一家国际知名包装集团中国区总经理，在这个垄断性行业，他在任时创造了6年来市场份额首次增长的奇迹。

　　更重要的是，陈耀荣能力多元，财务、IT、供应链、生产管理等不同重任，“对他来说都是简单的事。”

　　因此，陈耀荣收到了来自自然美的两份聘书：首席运营官，及首席财务官(CFO)。这意味着，他承担了自然美几乎所有内部管理整合的工作，如果说凯雷入资自然美，将为这个传统家族企业带来管理变革的话，那么其中最具有长远影响力的，莫过于陈耀荣的工作。

　　但在实际操作中，陈耀荣又会遇到诸多繁复的“小事”。

　　他进入自然美后的第一件事情，说来好笑，是正式启用电子邮件系统，降低沟通成本，提高效率。此前，自然美公司内部沟通，全部按公司文件往来流程，虽然也有电子邮件系统，但“一天不会超过10个往来邮件”。于是，在陈耀荣内部管理“数据驱动”理念下，ERP系统迅速上马。

　　作为CFO，陈耀荣到任就发现，尽管财务健康，但自然美财务报告的延迟程度让人震惊。每个月的财务报告，要延迟45天才能看到，若以此作决策依据，如何能捕捉瞬息万变的市场变化。他履新4个月后，财报提交速度已缩减至两周，但这仍不令他满意。在这些习惯了跨国公司运作体系的管理者看来，完美状态是各个部门以当天财务数据为基础做决策：“提升做正确决定的百分比，而当正确率提高时，我们就赢了。”譬如，如果销售部门发现对手调价导致某类产品销量下滑，自然美可迅速进行针对性的产品推广，市场反应速度就此加快。

　　不过，擅长内部整合的陈耀荣，这一次也碰到困难。上一次董事会，他被问及，何时能在自然美的门店推广可追踪消费者使用习惯及变化的POS系统和CRM系统。陈心里清楚，由于缺乏对消费行为的管理，自然美大部分市场推广活动都是无效的，“80%的客户对这个产品没兴趣，(推广)没有针对性。”

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　　“刚来的时候，我很乐观。”陈耀荣坦诚，但接触了几家咨询公司后，他发现这些在西方早已普及的理念，在国内的运用仍属初级阶段，尤其在美容行业，尚无先例。不过，陈耀荣并未放弃，他希望今年年底前，能够找到合适的合作伙伴，共同推行客户关系管理。

　　更重要的变革正在酝酿之中。陈耀荣刚到自然美，就将原先的订货部更名为客户交易中心，以期树立以客为尊的价值观。这不仅仅是服务理念，而是能够指导自然美的生产规划。

　　以往，自然美根据过去销售记录来预测并制定生产计划，导致客户不要的产品产量过多，急需的产品却严重缺货。客户交易中心建成后，配备相关后台软件，将通过与客户的交流，来规划生产。按陈耀荣的计划，此举最重要的是在生产环节上实现“及时、无错”的精益生产模式。

　　老问题又出现了，上马如此之多的IT系统，势必在短期内增加成本，凯雷会接受么?陈耀荣的语气很肯定：“当董事会挑选我们的时候，已经认同我们的管理经验，这些都是500强公司所用的管理方法。”但他同时意味深长地表示，“我们也追求低成本，但不是靠省，而是让企业更有效率。”

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