哎呀呀蜕变为七色花：品牌营销升级之旅

　　无论是偶像剧、哈韩族、QQ网友，还是电影院及学生创业者们，每一种跨界营销似乎都有其内在、本质的关联。即便是种类繁多的女孩儿用品，在营销中也会表现出一种单一的特性，所以，企业必须想办法为其注入“活力素”，让产品有生命感。这种生命感，可以通过互补性品牌来获得，因为互补性品牌容易使人产生品牌联想，从而进一步联想到消费群体特征，返过来又由消费群体特征联想到品牌，这让原本不相干的元素融合在一起，给品牌一种立体感和纵深感。

　　在一个新工艺、新材料、新款式层出不穷的行业，把握所谓的季节性和流行趋势，对产品进行精准预测，提高市场占有率，打造顾客消费得起的永续经营品牌，成为‘七色花’当下的战略抉择。

　　采访手记：美丽女总裁创业十年

　　记者在采访广州尚韩投资的吴洁总裁时，感到有两个“意外”：一是没想到她如此年轻，二是没想到她如此貌美。而采访交流中，吴总清晰的思路和严密的逻辑给我们留下了深刻印象。

　　记者：“七色花”从诞生到现在有多少年?

　　吴洁：其实如果算上1999年国内的第一家时尚女孩儿用品店“时尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的历史了。

　　记者：第一家店还有个英文名?

　　吴洁：是的。我们当时加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作为英文名称。这个名字推出后获得了消费者和加盟商的热烈追捧，北京直营店数量也持续增加。

　　记者：“时尚女生”什么时候更名为“阿呀呀”?

　　吴洁：2001年“时尚女生”在北京火爆全城后，我们开始了全国性布局。先到上海，当时也是开一家火一家，所以迅速覆盖了上海市场。当我们的直营店达到38家时，正式更名为“阿呀呀”。2003年非典期间，公司非但没有受影响，还进入了快速发展期。

　　记者：阿呀呀目前的商业模式决定了它有时并不能给品牌带来高溢价，企业如何保持品牌影响力?

　　吴洁：的确是这样。我们的经营模式已经相当成功，我们将推动品牌的整体成长作为目标，所以，我们在2004年做了这个行业少有的大动作——用小饰品养大明星。当时重金聘请了台湾小天后蔡依林为阿呀呀的形象代言人，还独家冠名了2004蔡依林中国巡回演唱会。经过一系列整合传播，阿呀呀完成华丽转身，阿呀呀从十元小店，走上品牌化大道。

　　记者：阿呀呀一直这么顺风顺水么?什么时候开始出现内部分歧?

　　吴洁：2006年，阿呀呀进入高速发展时期，当时的店铺数量已经突破了1200家，带动了饰品行业的整体发展，但也就是这一时期，阿呀呀内部出现了我们后来所谓的“中国式分歧”。在企业经营过程中，有些问题是无法避免的，出现了，就要想办法解决。

　　记者：这种分歧持续了多久?对企业产生什么样的影响?

　　吴洁：大概持续了一年多。应该说，这种内部分歧对企业还是有影响的，好在我们保留了阿呀呀的原班人马，一起创业一起守业的伙伴，本着不畏艰难的态度共同前进。

　　记者：“破茧”才能“成蝶”，公司过了这道“坎”，是不是有了新的动力?

　　吴洁：对，可以这样认为。从探索到盛放，我们的团队一直努力。特别是2009年，我们“七色花”对品牌进行了颠覆性重构。“快时尚”、管理标准以及跨界营销，我们都做了，而且成功了。所以，我们2010年还会坚持这样的品牌理念和营销策略。可以说，我们既完美传承了阿呀呀的历史，又在其基础上进行了重构与创新。

　　记者：如果让您对最近10年做个总结，您会怎么说?

　　吴洁：阿呀呀经历的10年，正是中国小饰品专卖店大发展的10年。这一时期，饰品店里的各类新品曾是女孩儿追逐的对象，由于这种店铺投资小，目标消费群清晰，获得投资人的热捧。然而，随着时间的推移和竞争的加剧，原来那种依靠自然销量取胜的传统营销方式，越来越不合时宜：千篇一律、缺乏独立明确定位和核心优势的产品，加上层层加价导致的零售终端低毛利。转型，或者寻找新的营销策略进行突破，成为这个行业成熟期过后至关重要的抉择。从这个角度讲，“七色花”在原有阿呀呀营销模式上的脱离与提升，可以理解为一次“机遇”。

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