阿迪达斯新可能，试图在６９条军规中重生

　　杜柏瑞(Christophe Bezu)，阿迪达斯集团2010年1月新上任的大中华区董事总经理
　　反思

　　“我并不认为竞争对手在产品方面比我们强多少，”杜柏瑞说：“我们输在运作方式上。”

　　在他看来，阿迪达斯目前的困境首先源于奥运赞助得不偿失：在为奥运筹备的14至16个月中，公司有大量资金投入，随后奥运产品销售欠佳，对现金流形成了巨大压力。

　　其次，对所有跨国公司而言，中国市场之复杂已成共识。前不久，在与国家排球队续约时，便出现了一个戏剧性的场面：阿迪达斯赞助国家排球队5年之久后，由于“风水轮流转”的舆论压力，被迫回到招标线上，和本土对手李宁等品牌同台竞争。因为阿迪达斯和主管单位充分沟通，最终打败本以为稳操胜券的李宁，赢回了赞助权。这便是中国的现实—由于实行“举国体制”，体育用品企业必须依赖政府，赞助赛事球队时变数极大，任何品牌都无绝对优势。

　　即便是曾管理亚太区和在日本市场掌舵13年之久的杜柏瑞也承认，中国消费者的喜好变化多端，让人难以捉摸。此前，耐克和阿迪达斯做生意更多依赖于国人仰慕欧美文化所带来的品牌效应。然而，中国人的生活方式正在发生重大改变，年轻一代不断受到日、韩风的影响。“我们四年前对某些城市的规划早已过时，”杜柏瑞说：“只有身临其境者才能体会到中国的变化是多么神速。”

　　最后一点在于，阿迪达斯未能妥善处理好与经销商的关系。奥运产品销量不佳，产生了大量积压库存，也影响了阿迪达斯大大小小的经销商的现金流。双方的矛盾由此激化，有部分经销商与阿迪达斯数度在中止合作关系的边缘拉锯。随着意欲再次大规模开店，阿迪达斯不得不将梳理渠道和安抚经销商摆上重要位置。

　　金融危机后，此前阿迪达斯与经销商简单初级的合作—放任经销商为品牌开店这一模式所累积的隐患集中爆发。由于这种初级渠道管理松散，沟通体制存在障碍，2008年下半年，经销商发现很多店开始不盈利时，没能及时跟阿迪达斯沟通，积压的货物也未能及时换货，导致积压大量库存。

　　现在，阿迪达斯方面加强与渠道方面的沟通，其目的之一正是紧跟中国消费者过于快速的变化。杜柏瑞通过观察发现，中国人喜好新奇事物，品牌忠诚度要远低于其它国家的消费者。“以前，我们对市场的变化反应不够敏锐，对盟友和渠道又不够了解，”杜柏瑞反思说：“因此保证内部信息交流的及时和顺畅成了目前阿迪达斯首先要解决的问题。”

　　阿迪达斯决定更频繁地运用销售数据分享的软件，对畅销和滞销的产品信息进行分析。更重要的是，他们将着重强调培养门店销售人员的零售技巧，对其进行产品知识和服务的培训，并让他们每天及时更新门店销售状况，将其反馈至总部—零售能力的加强正是基于对顾客的细致了解，以及对于相关变化的及时分析。

　　“冒进”

　　就在杜柏瑞试图首先解决阿迪达斯的内部问题时，耐克已经在2009年一口气关闭了4家代工厂，试图进行生产优化。它还在江苏建立了亚洲最大的物流中心，以提高交货效率。更要命的是，在阿迪达斯过去更占优势的足球项目上，它后来居上，与中国足协签下了10年的赞助合约。

　　而本土对手李宁也在巩固二三线城市市场的同时，杀入原本属于外资阵地的一线城市。“在北京王府井，李宁和耐克、阿迪达斯的门店分庭抗礼，”李宁一位员工对本刊说：“这就是(在一线城市发力的)标志。”这也正是杜柏瑞主张下沉到中国的三四线城市继续开店的动因之一：一线城市优势正在被稀释，如不扩张，阿迪达斯将丧失进入二三线市场的时机。

　　为此，杜柏瑞不停奔波于中国的中小城市间做市场调查。事实上，在未来3到5年内，相较一线城市的拓展，阿迪达斯更关注二三线城市的潜力市场。过去，阿迪达斯多数时候是将这些城市的运营全权交予经销商。但现在，杜柏瑞决定让阿迪达斯的团队亲自控制这些市场。同时，还需要将管理方法变得“更中国一点”，在他的理解里，阿迪达斯的本土化不仅要更快速深入，还需要更多维度：比如，招募更多的本地员工、与政府更为紧密互动、派遣更多管理人员与本地经销商积极沟通。

　　“在2010年9月前，所有安插到各个区域市场去和经销商紧密合作的阿迪达斯团队将全部到位。”

　　但是在二三线城市，中国消费者对于体育用品的需求整体规模远逊于大城市，定价更低的李宁、安踏已经占得先机。安踏的创始人丁志忠认为，现阶段的中国消费者仍然处于“单人单品”时代，即只用一双运动鞋去应付不同的运动需求—这也是匹克这样的单一品类运动鞋商可以很快崛起的原因。相较本土对手都在 “单人单品”上靠价格和花样翻新吸引消费者，耐克和阿迪达斯针对每项运动提供特殊运动鞋的“单人多品”，显得有些超前。

　　在二三线城市，对跨国品牌来说，最重要的挑战在于价格。李宁和安踏的定价显然对价格敏感的消费者更有吸引力。“在阿迪达斯买双鞋是600元，在李宁只要450元，”杜柏瑞深知这一点：“就算他们知道我们的产品科技含量更高，但仍然会选择买李宁。”

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