李宁的救赎：提升品牌的附加值

    三年前，当这位1984年洛杉矶奥运会六枚奖牌获得者升到高空，沿着鸟巢屋顶开始“翱翔”时，在这举世瞩目的三分钟里，他似乎带领所有中国人重新忆起初次让世界惊异的骄傲感；三年后，当他所缔造的公司告别夹缝生存，一度超越国际大鳄阿迪达斯甚至逼近耐克时，这个名字再次惊艳世界。

    在中国，很少有运动员的名字像李宁这样，能够唤起人们如此巨大却难以名状的复杂情感，奥运会的腾空而起，无疑给了李宁公司实现雄心的的绝好机会。
    2009年，李宁公司实现了9.45亿的净利润，首次超过阿迪达斯，并连续5年保持30%以上增长。这是一项无论是耐克还是阿迪达斯都无法保持的记录——虽然大家都视中国为自己的主战场。

    成功的公司变革者是幸运的，但成功绝非偶然，他们的一个共性就是在遇到不可预测的挫折时能凭借“韧的战斗”逾越障碍，最终把清晰的战略目标执行下去，这也是李宁这家年轻公司在本土市场上“失而复得”的关键。

    曾经的辉煌

    2010年3月18日，香港上空难得地出现了蓝天白云。在李宁公司2009年年报发布会上，CEO张志勇表示，公司全年销售收入83.87亿元，其中核心品牌“李宁”销售额为76.9亿元。而由于对奥运行情过于乐观，从而压货严重，曾野心勃勃地宣称将在中国超越耐克的阿迪达斯销量则严重下滑，业界估计在中国市场只有70亿元左右。至此，李宁公司改变了中国体育用品市场持续多年的双雄游戏的局面，上演了一出绝地反击的故事。

    这一切来之不易，尤其对张志勇而言，超越阿迪达斯为其一直推动的“用15年时间在中国市场上超越耐克，重夺王位”的公司战略计划添加了一个重要的注脚。

    创建于1990年的李宁公司，早期的发展十分成功，凭借着创办人的知名度和当时北京亚运会的契机在市场打响，迅速崛起，成为中国最大的本土体育用品品牌，近十年间，不论从市场规模还是号召力来看，这家本土运动产品制造商一直引领着中国运动产品消费市场。在1997－2002年期间，长期占有中国运动产品市场的首位。

    1999年，李宁公司的销售额大约为7亿元人民币，而同期，耐克和阿迪达斯在中国的销售额分别只有3亿及1亿元人民币。2001年，李宁公司大约占中国品牌运动鞋市场的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。一时间，李宁公司风光无限，雄心勃勃。

    然而，随着中国经济的发展，90年代后期，耐克和阿迪达斯逐渐开始垂涎中国市场的潜力，并开始积极拓展内地市场。愈加错综复杂的外部商业环境让李宁公司承受着巨大的压力，也更艰难——1997年至2001年，李宁公司的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国的同期增长率却超过了30%。

    此消彼长之下，2003年，中国体育用品销售额排名中，耐克首次超越李宁公司，摘走中国市场的销售桂冠。紧接着，在2004年，阿迪达斯也超过李宁公司，成为市场第二。在外国品牌的强大攻势下，李宁公司只能退居第三，陷入一个尴尬区间。

    品牌之痛

    曾经“战绩辉煌”的李宁公司，为何在外资品牌的入侵下节节败退？六年后，李宁公司集团新闻发言人张小岩认为“这种超越，现在看来也很正常。”他解释，“耐克和阿迪达斯是全球巨头，品牌运营的功底很深。”

    冰冻三尺，非一日之寒。从1996年起，李宁公司的业绩就停滞不前，销售额一直徘徊在七亿元左右。在公司运营方面，李宁公司在创办不久后就开始进行业务多元化，包括与其他公司进行合作，以李宁牌的名义销售非运动类产品。业务多元化对企业本身来说也许并不是坏事，但对于一个创办不久的运动品牌来说，却会削减产品的专业性，影响企业品牌的发展。而盲目的多元化，一度也成为大多数中国企业难以避免的通病。

    1999年，李宁公司意识到，聘请产品代言人来宣传公司产品，是体育用品行业的“指定动作”。于是公司聘请当时的影视红星瞿颖作为产品代言人。显然，这种策略并没有达到预期的目的。影视明星的确能够帮助企业提高知名度，但对于体育用品行业来说，影视明星显然无法体现其本质的运动精神。

    长期以来，让李宁公司更痛苦的是，在承受来自占据着中国更大市场份额的耐克和阿迪达斯的压逼之余，还要迎接同样擅长本土作战的安踏、鸿星尔克的不断追赶。竞争的进一步加剧，李宁公司曾经引以为豪的品牌效应已不再能被倚为支柱。李宁公司最早的成功，很大程度上得益于产品形象牢牢联系创办人李宁作为体育英雄所体现的运动精神，和对赛事活动的赞助。李宁在体操界的辉煌成就，使李宁公司成为一个象征民族骄傲的品牌，从而获得更多中国人的认可。但是随着时光流逝，当日的体操王子摇身一变成为上市公司主席，面对其他品牌庞大的市场营销，中国年轻的一代已逐渐开始淡忘当日体操王子的辉煌，品牌老化使得李宁公司逐渐失去优势。

    张小岩也说：“进入这个行业的门槛很低，这个领域的进入者很多，但真正拥有自己品牌资产的公司却很少，我们也认为这是件很不利的事情。”

    最致命的是，在产品开发方面，李宁公司早期主要的产品研发还停留在外观及款式方面，相对于耐克和阿迪达斯这些国际品牌，缺乏具有高科技概念的产品和主打产品。就李宁公司来说，在发展的不同阶段，有不同重点，最初做好分销就行，但很快就出现了瓶颈，分销也没办法，必须用品牌驱动。

    显然，在2002年大调整之前，李宁公司在品牌塑造上的策略并不太成功。而品牌意识淡薄、品牌运作缺失不单是李宁公司，而是当时国内企业普遍的“软肋”。张小岩说，“对于国内企业当时其实也可以称为一种流行，一下子各个领域都是跨国公司最为活跃，不单发生在体育用品行业。”

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