娃哈哈渠道魔方的启示

　　“微笑曲线”诱惑下的陷阱

　　杉杉渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。

　　杉杉所做的一切努力，最终为渠道所梗塞，无法直达终端。杉杉渠道变革失败，有两点特别明显，一方面，郑永刚的变革太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉到销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会有所不同；另一方面，郑永刚变革的速度太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，以“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的原则滚动发展，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系大震动，大好江山也不会在短时间内轰然倒塌，继而被雅戈尔占尽便宜。

　　一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免地集中在渠道变革上，因此，企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。

　　分渠道运营变革大战

　　当年让可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让其将竞争死对头百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”─“1家装瓶厂+1家批发配送商+取消中间市场运作环节，由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

　　可口可乐“101渠道系统”采用的是分片区运营，而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果双方的业务员同时抢一家新的终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短的时间内，把生动化的物料贴到终端的每个角落，将百事可乐摆满陈列架，放在最显眼的位置，并且总能结合终端客群结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

　　百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术，其业务员直属于渠道部，而不是片区，这使得他们更专业，对市场的反应更迅速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

　　分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区业务员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。为此，可口可乐针对业务员制订了严格的报表汇报管理制度，将每天的销售工作表格化，业务员成了填表员，本来他们应该在各个终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格、编数字。

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