不要妄想考核不存在人情分

    在企业的绩效考核中我们都忽略了一点：考核制度运用的环境变了。环境变了文化也开始变了，文化变了，人的思考方式就变了，思考方式变了处世原则就变了，处世原则变了那么我们处理事情的方式也就变了。当千百年儒家文化的影响，中庸之道在我们的考核中不可避免的出现时我们就———

    不要枉想考核不存在人情分

    “一月一小考，三月一大考，年终来个总结考”。绩效考核在现代企业管理中逐渐被广泛应用。有的发展稳定的企业的考核制度已经趋于成熟，换句话说就是已经形成了一套可遵循的考核制度。

    但是这种考核制度是否就已经是可以让我们高枕无忧地每次重复地使用呢？对于这个“舶来品”，在中国的文化背景下，是否能够像在国外那样真正的做到一丝不苟，严格执行呢？这可能是任何一个国内HR经理或者企业老总都不干保证的事情，即使是外资企业的HR可能也是不干保证的吧？

    因为我们都忽略了一点：考核制度运用的环境变了。环境变了文化也开始变了，文化变了，人的思考方式就变了，思考方式变了处世原则就变了，处世原则变了那么我们处理事情的方式也就变了。

    这样重复的考核使得考核者开始慢慢轻车熟路不假思索地将分数给打了出来，被考核者也开始变的疲软，知道自己做到什么程度能够达到考核的要求，有甚者可能考虑的是做到什么程度能够达到考核者的要求。这样就会产生两种结果，要么是员工给自己的工作目标是达到考核要求，即使能够做的更好可能也会告诉自己算了吧，我已经达到考核要求了；要么是只是去考虑考核者的考核方式和对事情的处理方式，而不是考虑工作该如何去更好的完成。

    是的我们有时候觉得自己也有很严格地方，比如对营销部和生产部等这些可以用量化的指标来计算的部门的考核。可是一旦我们接触到关于对人主观方向的考核时我们的手可能就变的软了，“思维方式”就变了，就从制度里走进了自我里。

    很多时候我们是能够看到很多成功的考核案例，我们先不去追究其到底是否真正成功，是否他们也存在“手软”的时候让我们看一下这些成功的企业有多少是本土企业。这是什么原因，考核制度不一样？考核基本原理不一样？都不是。

    这些都是因为我们忽略了，千百年来儒家文化的影响，中庸之道在我们的考核中不可避免的出现了。

    中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，在考核过程中难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，我们的主管常避之唯恐不及大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法很难对员工造成正面、有效的导引作用。

    另外直线经理、部门主管与员工天天相处，工作中的感情因素在执行政策时是避免不了的，所以当我们实行末尾淘汰制这种考核方式时主管们一般不愿意做淘汰，即使一名下属表现不是很好，但还是会给他一个机会；或者干脆认为不是想象中的那么差，没有到淘汰程度。把末位淘汰的权力直接放给主管，各部门还会跨部门比较，于是有主管说，我的部门比他的部门好，我的10%与他的10%有一定差异。而从公司定位来说，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，这就跟考试一样，不可能全部都是优等，因为感情的因素会左右考核。

    说是感情因素，但是说到底是中国文化对企业的影响。任何时候我们都不能忽略这一点，无论是考核等内部管理，还是企业的外部市场竞争。在国内竞争我们要遵循中国的文化，在国际市场竞争我们要考虑国际间共通的文化。因为它既是文化也是一种游戏规则。

    一个民族文化的改变是困难的，但是一个新制度应用的灵活变通相比较来说还是容易的。所以我们在运用这些管理制度的“舶来品”时要注意到它与我们文化之间产生的冲突，要找到适合我们文化的切合点来应用。
    我们不能评定在考核中存在人情分是否正确，我们只能说只要是考核的结果能达到我们的考核目标，起到对企业下一步发展，作出战略决定有推动作用的考核就是好的考核。

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