摘要：在惠普公司，核心不仅仅是整合，而是打造一个有效的技术平台，尽可能地把可以自动化的运作都自动化，然后将最大块的时间和精力花在真正的业务应用之上。
Q：在惠普这样大规模的一个公司，你主要的工作职责是什么?
A：如果细分来说的话，我们的工作就是整合共同的流程和应用能力，让集团内部有一个共同一致的流程。其次就是要简化成本结构，进行数据中心的整合。过去我们有7000多个应用，在我们和EDS合并之后，我们已经把几千个应用减少到2100个，今年还要进一步地减少到1500个，这是一个很庞大的简化流程。过去我们集团内部是以数据中心为主的一个作业方式，将来会转向新技术以及自动化为主。
还有一个工作职责就是选择一个很好的高回报率的产品组合。无论是软件、工具还有自动化等等，我们希望选择有高回报率的项目提交给我们的集团执行委员会，让他们来定夺。
Q：那你是如何评估投资回报(ROI)的?
A：为了找到最重要的一些项目，我们会请业务部门以及公司的执行董事会共同来讨论哪些IT项目是必要的。我们会这样来考虑这个问题——在项目实施后的12个月它会带来什么样的收益?我们有这样的一个排序方式，就是让每个业务部门按照自己的需要排出他们觉得最重要的项目，从公司层面上我们也会提出一个固定的IT投入、IT创新项目或是固定的项目资金额度，然后我们就会从中选择，最后把所有业务部门认为重要的项目合并到一起，看看哪些是最符合公司发展战略的。
我们还让高管们更多地融入到我们的决策中来，这种自上而下的方式更有利于我们选择出符合公司战略的IT项目。在很多公司里面，如果IT项目都是自下而上的话，有一些就会与公司的发展战略相悖，导致很多的IT项目最终都没有发挥出最好的效果。
Q：惠普把数据中心从80个整合到了6个，把应用从7000个整合到了2000多个，在这些整合的过程中，你采用了哪些原则?如何进行舍取?
A：我们有这样一个信念，就是惠普必须遵从一个共同的方式来运作。一旦做不到，就会出现太多各式各样的流程和执行中心，很难保证高效率的运作。惠普进行过很多大的兼并和收购，从而演变成为今天这样的规模。如果没有一个一致的评分表、报告等等，我们就很难开展我们的业务。在如此多的收购之后，我们很难有一个对话的方式，很难有一个共同的流程。
首先我们就看了一下哪些东西是可以以用相同的方式来进行运作的。比如说，早先的时候我们发现我们所有的CRM系统都是Siebel的，但是有17个不同的版本，这是非常可怕的。对于一个公司来说，我们需要一个共同的界面来看待销售的机会。公司现在进行了整合之后，我们只有一套Siebel的系统。
之后，我们已经进行了两次升级，增加了一些新的能力，由于只有这个共同的版本，所以只用了18个月的时间就完成了这两次升级。我们能够更快地响应业务部门的需要，但IT维护的人员却更少，这在之前都是难以想象的。
Q：中国的CIO们很感兴趣在快速发展的企业里，怎样制定自己的IT战略?
A：如果公司的规模在扩大，而CIO又没有小心地管理IT项目， IT基础设施就会变得越来越复杂。这就是为什么我们一定要进行组合应用管理的原因。
我们公司内有这样一条原则，我们要把IT部门当作业务部门来看待，要让IT部门和业务部门一样获得最新的、最主流的技术，而且要很好地应用已有的设备。在我加入沃尔玛的时候，他们的年营收只有50万美元，在我离开的时候已经有了1260亿美元，发展非常快。在这段时间内，他们一直采用最好最先进的技术来维持其竞争优势，以此来推动业务量的增长。
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