汪海明晰双星名人鞋业产权

    这意味着双星上下对于国资身份并不安心。

    很明显的是，汪海在作为一名国企经理人之时，采取了一个非常行之有效的手段来确保自己的地位，那就是把自己打造成一个名人。一方面为企业代言，成为公众人物，另一方面，这种代言越久，形象越深入消费者的心目当中，汪海作为双星掌门人的地位就越稳固。在消费者心目中，汪海即双星、双星即汪海的形象十分固定。而有了这种印象，汪海对于企业资产的动作才会有余地。

   从汪海本人而言，终身总裁的地位和对于国资的重大贡献，其实并不需要跨越产权门槛。诚如汪海自己所言：“这个门槛跨得不好，是要戴手铐的。”其中的道理非常简单，要冲破国企的条条框框来做企业，汪海就一定会出格，而出格就会造成对立面。汪海自述是一个“帽子”企业家，非常直接地反映了这种矛盾。对于他这一代的企业家来说，这无疑是一种宿命式的产物。

    汪海产生这种不断试图跨越产权门槛的冲动，实在是因为企业价值是一批人创造的。汪海只是他们的一个符号，他个人创业的政治化解决——成为一个红色的企业家并非结束。他创造的共同认知，在绕了一个大圈之后，一定要以产权问题的解决来作为对所有人的回报。这就是红色企业家的最后出路。

    时至2009年，被国务院国资委叫停的股权拍卖终于在青岛国资委的力挺下得以放行。双星名人公司终于以非常精细化的方式解决了历史遗留的资产不清问题。双星走上了最后的坦途，汪海的圆，终于画成了。

    “家”文化

    纵观汪海的整个创业过程，是计划经济被逐步放弃的过程。而对于劳动密集型的产业来说，汪海必须要有一个使其以外来务工者为核心的队伍明白的朴素理论来获取认同。因此汪海创造了一个被称为ABW的文化体系，简单说，就是争做第一、立足中国、把人性、党性和社会性结合，来做好企业的事。

 在上世纪80年代的中国转型过程中，由于传统道德观的缺失和鲜明的职业边界尚未建立，国内的制造业企业，尤其是劳动密集型企业的员工日益失去归宿感，加之分配差距造成的不平衡感，企业持续经营的内部动力开始出现问题。而细观汪海的这一套企业文化，实则是为缓和这种矛盾，在企业内塑造一个“家”文化而建立的。

    支撑企业作为一个持续经营的实体存在的关键，是在于这种文化是否在分配上得到落实。由于汪海执掌下的双星持续在中国和世界范围内对顶级品牌进行挑战式的进攻，而且国内劳动力市场的过剩造成双星在分配上的相对领先。所以双星的员工稳定性高，对持续经营相当有利。到现在，双星已经领先一步建立了正规化、遍布全国的营销体系。这个体系的建立，以及在外贸上的持续进展，保证了双星的永续经营。

    在与汪海同时期的企业家中，几乎都是社会边缘人物。无论是铁匠出身的鲁冠球还是裁缝出身的步鑫生，抑或是像张瑞敏这样的大型企业掌门人。对于企业存在的合理性和财富的合规性，都只有一个朴素的认识，但只有基层党务工作者出身的汪海才试图把在实践中的财富获得和财富分配，上升到一个于情于理都能说通的高度上去。他试图用中国的儒学、马克思的分配、革命精神和近现代科学的成果，综合解释成为一个学说。为像他这样后发中国制造业企业寻找一个归宿。

    今天，国内有相当一批企业家实际上都走的是汪海式中庸道路，这些企业家大多以惠及员工和客户为准则办企业，以中国式人品原则要求员工，以人品即产品的等式教育员工，同时以高人一筹的分配原则来建立小范围内的相对稳定。从而使企业进入长寿运作，并在品牌收益的回报中得到正向循环。

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