服装企业海外并购：我们要的到底是什么？

　　当世界性的金融危机演变成一场综合性的经济危机之时，货币资本的充裕程度决定了企业在这种情景下的生存状况。而时尚产业做为一种非必需性的生活消费产品，当市场消费力下降之时所受到的冲击便足可致命。也正因此，欧美那些曾风光无限的时尚品牌无一不在垂涎资本雄厚的买家能够将这块烫手的“金饼”转嫁出去，此时作为经济危机漩涡边缘的中国服装企业便成为背后窥视的托手。

　　在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹，无论是联想对IBMPC系统的收购，还是TCL进入汤姆逊，以及较早前雅戈尔1.2亿并购所属美国KELLWOOD公司的香港新马集团、奥康并购万利威德。这些新鲜的事例成为一个个后续者的追求目标。但在我们做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业为什么要买？

　　我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其它资本进入企业。这个问题的大致答案无非有以下几个原因：

　　1、企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场行为的坚持，通过出售企业或品牌实现资本变现。（买断交易）

　　这种现象在现有的欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商（除部分品牌依然为家族性财团控制，大多数品牌为管理基金及投资商）不能维持后续资本的投入，因此希望将资产变现成为资金收益。因此，对于企业或品牌的售出基本以价格作为主导因素，对于托手的经营能力与管理能力关注度不高。

　　2、引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业“过冬”加“薪”。（投资交易）

　　这种现象则是原品牌持有商无法继续大量对企业投入后续资金但对企业的未来发展及盈利预期依然抱有信心。因此，在继续维护对企业及品牌的控制权的基础下，通过引入其它资本投资商缓解企业一时的经营资本危机。虽然会产生企业控制力下降，以及今后品牌获取利益的稀释，但依然拥有企业及品牌的掌控能力。因此，在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然希望通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，对于企业及品牌的发展方向与管理方式，作为战略投资者而言控制力较弱。

　　3、希望通过新兴市场的进入与增长突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机。（合作交易）

　　在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家能够与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此在这种交易之下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

　　2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

　　东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

　　并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

　　因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

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