两度失足三年闭关：TCL国际化再启航

　　李东生告诉记者，“在国际化过程中空降了一批具有国际化管理经验的高管，显然会产生一些文化和观念上的冲突，甚至引发了一些核心人员的流失，我认为这是企业国际化必须经历的阶段。”

　　在经历了最初的企业文化冲突后如今TCL内部管理已经逐步理顺，李东生表示，“现在我们的中外员工都可以接受英语作为内部通用语言，而且中外团队的融合度已经很高，最初的沟通鸿沟已经逐步消除。”

　　其实在国际化过程中，TCL也培养了一批年轻的高管团队，如TCL集团2008年提拔的多位副总裁，如TCL多媒体新任CEO于广辉、TCL多媒体中国业务中心总经理韩青、全球研发中心总经理闫晓林等。

　　与此同时，在2006年李东生撰写了《鹰之重生》后，TCL也开始通过“精鹰工程”、“雏鹰工程”等一系列系统的人才培训计划建立自己的国际化人才梯队。

　　李东生告诉记者，“虽然与跨国公司还有一定的差距，但我们现在已经初步建立了自己的国际化经营管理团队，于广辉这次能出任TCL多媒体的CEO说明我们原有的员工终于可以承担其国际化的重任，今后我们的高管将主要从我们现有的员工中选择。”

　　按照TCL集团品牌中心总经理梁启春的说法，“TCL主要产业现在都拥有了全球化的管理架构，再有个别的人事变动已经不可能再影响了TCL多媒体、TCL通讯整体的业绩表现。”
 
　　2. 转战欧美

　　通过2006-2008年连续三年的调整后，TCL集团的国际化道路已经重新走上了正轨，而且在人才储备、国际化管理架构搭建和企业文化建设方面都取得了突破，然而对于TCL来说，国际化道路依然任重道远。

　　李东生在谈到TCL国际化目前所处的阶段时用了“攻坚阶段”这个词语。他告诉本报记者，“原来我们的预想太乐观了，我们原来计划用三年时间来完成扭亏并使海外销售收入占比提高到60%左右，然而从目前来看我们依然没有达到这一目标。”

　　的确2008年全球金融危机延缓了TCL多媒体和TCL通讯扭亏的步伐，其中由于东欧等地区货币的贬值让TCL多媒体的欧洲业务继2006年重整后再次在部分地区陷入了停滞，而其北美业务中心也直到2009年第三季度才实现了第一次盈亏平衡。

　　此外，虽然在国际化遇挫的关键时刻，TCL多媒体的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，TCL多媒体在中国市场却依然没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经成为边缘品牌。

　　显然，李东生并不满意当前的状况。他告诉本报记者，“凡是国际化运营做得好的企业，如三星、索尼在本土市场的表现往往是拥有绝对领先地位的，TCL要想在国际化道路上走得更好，就必须在彩电、手机等主营业务上取得国内市场的绝对领先地位。”

　　虽然在中国市场平板电视销售大爆发的2009年，TCL多媒体前三季度的国内销售收入同比增长了40%以上，销售量同比增长276%，但是TCL的液晶电视在中国市场与创维、海信等主要竞争对手在竞争中却没有占到上风。

　　对于主要竞争对手单纯依靠中国市场依然取得突出的业绩，李东生表示，“我们没有后悔当初国际化的决定。当初我们承受的损失是值得的，因为从今天看来我们比他们(其他家电企业)具备了走向全球的基础。”

　　在李东生看来，如果当初TCL没有走出去，只是在中国市场维持相对的市场优势并非难事，但是在拥有全球化资源配置能力的三星、LG等外资巨头的进攻下，包括TCL在内的中国品牌的处境将日趋艰难，而创维、海信等也在以各自的方式来进行国际化。

　　李东生告诉本报记者，“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习TCL的跨国并购模式。”

　　联想在收购IBM电脑业务后使其在中国市场的占有率从原来的不到30%提高到40%以上，显然李东生也希望TCL能复制联想在中国市场的成功轨迹。为此，TCL集团在今年已经制定了全新的中国市场战略，其目标是在未来夺取多媒体和通讯产业国内市场的绝对“龙头”地位。

　　然而除了在中国市场的突破外，李东生还在酝酿一次以新兴市场为基地的全新国际化历程，在李东生看来当初希望通过跨国并购跨越式进入欧美市场的做法有些冒进，对于消费电子行业来说，从新兴市场取得突破再逐步进入欧美市场才是最好的选择。

　　记者了解到，在2008年金融危机的关键时刻，李东生做出了投资1.6亿元赞助广州2010年亚运会的决定。显然TCL希望能借助广州亚运会的宣传重新树立起符合其市场地位的影响力。

　　据悉，目前TCL在越南、印尼的市场占有率已经进入前三，仅次于韩国的两大巨头。TCL希望能在这些新兴市场的液晶电视销售中超越韩国同行，并且将在东南亚市场的成功复制到澳大利亚、印度、西亚等其他市场。

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